.nl .be

The School of Life

We willen het allemaal, maar hoe we het moeten krijgen weten we vaak niet; betekenisvol werk. Deze video legt uit hoe je het vindt.

Perform

Video: zo vind je betekenisvol werk

Betekenisvol werk The School of Life

Focus

Meer dan een baan: vind je missie

elon musk missie The School of Life

Succesvol zijn betekent volgens filosoof en schrijver Alain de Botton niet veel geld verdienen of status en aanzien verkrijgen. Er zijn bedrijven of organisaties die betekenisvol zijn en niet alleen op winst zijn gericht. Ze verdienen weliswaar geld, maar zijn vooral geïnteresseerd in het maken van mooie producten. Hij geeft het voorbeeld van het Zwitserse bedrijf Pilatus, dat propellervliegtuigen maakt. ‘Ze hebben al honderd keer geweigerd het bedrijf te verkopen en hebben ook niet de ambitie een soort Google te worden. Het gaat ze steeds om de kwaliteit die ze leveren.’ Kapitalisme is zo slecht nog niet, vindt De Botton. We moeten oppassen voor de romantische houding dat geld verdienen verwerpelijk is. Dat het waardevoller of betekenisvoller is om een roman te schrijven of een opera te componeren. ‘Kapitalisme heeft vele gezichten in de wereld en heeft ten onrechte een slechte naam. Het gaat maar om één ding: de problemen van mensen oplossen, of het leven van mensen gemakkelijker maken. Het maakt echter nogal uit of je een Duitse kapitalist bent in een familiebedrijf dat niet naar de beurs wil of een Amerikaanse aandeelhouder die zo snel mogelijk winst wil maken.’ Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven om het potentieel van hun mensen beter te ontwikkelen? ‘De ongemakkelijke waarheid is dat bedrijven het niet nodig hebben dat iedereen creatief is of zijn maximale potentieel benut. Er zijn ook gewoon mensen nodig die uitvoeren wat anderen verzinnen. In grote bedrijven ben je eerder de uitvoerder van andermans visie en ideeën. In de meeste organisaties is het slechts een handjevol mensen dat de huizen ontwerpt, een strategie bedenkt of de software ontwikkelt. In moderne bedrijven is het moeilijk om je betrokken te voelen, omdat er te veel afstand en een gebrek aan verbondenheid is. Een meerderheid van bedrijven heeft honderden medewerkers, soms duizenden. In een grote machine lijden medewerkers aan een gebrek aan richting of een duidelijk doel. Ze zien niet in hoeverre hun bijdrage ertoe doet. Toch maakt het wel degelijk uit, alleen moet dat wel duidelijk gemaakt worden. En steeds weer. Mensen moeten er continu aan herinnerd worden waarom ze doen wat ze doen.’ De meeste visies of mission statements zijn abstract en moeilijk te vertalen naar de werkvloer. ‘Ja, ik ben altijd verbaasd over hoeveel tijd en moeite er gestoken wordt in producten of in “operational excellence” en hoe weinig in communicatie. Dat is dan iets voor marketing of voorlichting. De IT- en de juridische afdeling krijgen de beste mensen en stellen hoge eisen, maar als het om het schrijven van mission statements of de bedrijfsbrochures gaat, lijkt elke ambitie verdwenen. Je hoort de beste schrijvers in te huren om je verhaal goed te vertellen. Ik kom soms bij fantastische bedrijven en als ik dan hun brochure of website bekijk, denk ik: oh my God! Wie heeft dit geschreven?’’ Waarom zijn goede verhalen belangrijk? ‘Omdat het steeds om verleiding gaat. Je wilt klanten ertoe verleiden je producten te kopen en goede mensen verleiden om voor je te komen werken. Om mensen te overtuigen of over te halen heb je goede verhalen nodig. Om het beste talent aan te trekken heb je de beste verhalen nodig. Verleiding is helaas ondergesneeuwd geraakt en hoort niet alleen bij de marketingafdeling thuis.’ Moeten bedrijven dan romanschrijvers of filosofen inhuren of horen die in de raad van bestuur? ‘Ik vind het lastig om daar iets over te zeggen, maar feit is dat bedrijven er belang bij hebben om in het hoofd en het hart van mensen te geraken en mensen te begrijpen. Daar zijn psychologen of filosofen goed in. Veel innovatie is niet alleen technologisch, maar ook psychologisch van aard. Het gaat erover dat mensen de dingen anders doen of gebruiken. Je kunt nog zulke fantastische technologieën verzinnen, als niemand er iets mee doet, heb je er niets aan. Bedrijven vinden het vaak lastig zich in klanten te verplaatsen en doen onhandig onderzoek naar klanttevredenheid. Dat heeft weinig zin. Als je mensen vroeger had gevraagd wat voor muziek ze wensten, had niemand gezegd: “Mozart.” De meeste klanten weten niet wat ze willen. Echte creativiteit is iets maken waarvan het publiek nog geen idee had dat het dit nodig had of wilde hebben.’ Alain de Botton (1969) is een Britse filosoof en bestsellerauteur van boeken als Statusangst, Hoe Proust je leven kan veranderen en Ode aan de Arbeid. Hij is oprichter van The School of Life, die inmiddels wereldwijd vestigingen heeft, waaronder één in Amsterdam. Hij woont in Londen, is getrouwd en heeft twee kinderen. Wil je het volledige interview met Alain de Botton lezen? Bestel dan hier een abonnement op MT of koop een los nummer.

Leiderschap

Alain de Botton over werk: ‘Ik ben sceptisch over geluk als doel’

alain de botton geluk The School of Life

Beter leren ruziemaken: ‘Eerlijkheid is een groot goed, maar tact ook’ Ruzie maken, we ontkomen er niet aan. Maar hoe doe je dat zo constructief mogelijk? Conflictbemiddelaar Louise Dancet geeft tips. ‘Spreek je altijd uit, hoe moeilijk dat ook is.’ Wie als Belg in Nederland komt wonen, heeft het lang niet altijd makkelijk. We mogen dan bijna dezelfde taal spreken, onze culturen zijn compleet verschillend, zo ontdekte ook Louise Dancet, conflictbemiddelaar en coach bij Unfold Conflicts. Een vriendin van haar dacht een vriendin te hebben tijdens de zwangerschapscursus, maar werd na de geboorte verteld dat haar beoogde vriendin geen tijd voor haar had. ‘Ik schreef er een artikel over, en terwijl al mijn buitenlandse vrienden verbaasd waren, haalden mijn Nederlandse vriendinnen hun schouders op. Die vrouw was in ieder geval duidelijk geweest, dus je wist waar je aan toe was.’ Het was een van de situaties die haar deed besluiten om conflictbemiddelaar te worden. ‘In België werkte ik als advocaat en konden zaken jaren duren. Dat constant in conflict zijn met iemand anders vereiste heel veel energie van mijn cliënten, maar ook van mij. Ik vroeg me af of dat niet efficiënter kan.’ Uitspreken En dat kan het, want we ruziën nogal wat af in ons leven. Van de vraag wie het vuilnis buiten zet en wie er deze keer de rekening betaalt tot grotere zaken als een ruzie met je baas of geliefde: er is een constante strijd gaande die we vaak veel constructiever op kunnen lossen. Dat begint met het uiten van je eigen gevoelens en grenzen, aldus Dancet. ‘Het is veel makkelijker om soms op je tong te bijten en niets te laten merken van irritaties, maar op de lange termijn breekt dat je op. Je uitspreken vergt meer moeite, maar je hebt te veel te verliezen om het niet te doen.’ Tactisch Wie eenmaal duidelijk aan kan geven wat zijn grenzen zijn, zal daarna in minder conflicten terechtkomen. Die ene collega die steeds te laat komt en jou laat overwerken, je vriend die jou steeds laat betalen of je baas die je erop aanspreekt dat je ‘s avonds niet meer op je mail antwoordt: spreek je irritatie uit. ‘Het lijken misschien kleine dingen, maar het hoopt zich op en je stoort je eraan. Dat kost energie.’ Voorwaarde bij het uitspreken is tact. ‘Nederlanders zien eerlijkheid als een groot goed, maar tact is dat ook. Dat is iets wat hier heel vaak onderschat wordt.’ Volgens Dancet is het van belang om duidelijk aan te geven wat je wil of verwacht. ‘Spreek vanuit jezelf als je het hebt over het gedrag van de ander. Geef aan wat het gedrag van een ander met jou doet.’ Nog vaak ziet ze een passief agressieve communicatie als het gaat over het aanspreken van anderen. ‘Maar wie pro-actief communiceert, zal meer bereiken.’ Wie toch een keer in een conflict terecht komt, doet er goed aan het gezamenlijke doel van hem en de ander te benadrukken. ‘Bij de collega kan het bijvoorbeeld een project zijn waar jullie samen aan werken, in een relatie de verhouding die jullie samen hebben.’ Conflict vermijden Sinds twee jaar geeft Dancet ook trainingen, onder andere over constructief ruziemaken bij The School of Life in Amsterdam. ‘In die les komen niet alleen maar mensen die een conflict hebben, maar ook veel conflict vermijders.’ Ze noemt het voorbeeld van een vrouw wiens ouders aangekondigd hadden om te scheiden. ‘Zonder ooit ruzie gemaakt te hebben, waren ze uit elkaar gegaan. Zelf was hij een conflict vermijder en maakte zij nooit ruzie. Ze vroeg zich af of haar hetzelfde lot was toebedeeld als ze zich niet uit zou spreken.’ Dancet benadrukt dat juist het vermijden van conflicten soms meer kapot kan maken dan je lief is. ‘Doordat je je nooit uitspreekt, weten andere niet wat jouw grenzen zijn en lopen ze sneller over je heen. Door aan te geven wat voor jou vervelend is aan het gedrag van de ander, kan er daadwerkelijk iets veranderen.’ Tot slot wil Dancet benadrukken dat ieder conflict ook een leermoment is. ‘Het is makkelijk om te kijken naar het gedrag van de ander, maar let ook op je eigen rol in het geheel. Dat hoef je niet direct te zien, maar een conflict leert je vaak meer over jezelf dan over een ander.’ Louise Dancet geeft op vrijdag 13 oktober en vrijdag 17 november haar class Beter leren ruziemaken bij The School of Life. Kaarten bestel je hier.

Focus

Beter leren ruziemaken: ‘Eerlijkheid is een groot goed, maar tact ook’

conflicten ruzie maken The School of Life

Hoge werkdruk, managers

Management

Zo bestrijd je onrust: ‘Ons geloof in maakbaarheid is te groot’

onrust The School of Life

Business Quotes 'Kansen worden door de meeste mensen gemist, omdat het gekleed gaat in overals en op werk lijkt.'

Leiderschap

De managementlessen van Ricardo Semler

ricardo semler The future of work The School of Life

Business

Waarom piraten en drugsbaronnen de sterkste organisaties runnen

alexa clay Future of Work The School of Life

Ricardo Semler (56) was in de jaren 80 flink overspannen toen hij gevraagd werd het machinebedrijf Semco van zijn vader over te nemen. Een standaard bedrijfsvoering stond hem als 22-jarige niet aan, de hiërarchie die daarmee gepaard ging evenmin. Het enige wat hij zag zitten was een bedrijf waar hij zelf zou willen werken op de werkvloer. En zo geschiedde: de Braziliaanse ondernemer ontsloeg tweederde van het zittende management en liet het personeel samen met hem alles bepalen: de werktijden, de salarissen en zelfs hun leidinggevenden mochten ze zelf uitzoeken. 'Als er niemand voor je wil werken, ben je geen manager.' Navolging Het zou een van de gevleugelde uitspraken worden van Semler, inmiddels bestsellerauteur en managementgoeroe. Zijn ideeën vinden nog steeds veel navolging, ondanks dat hij er zelf al jaren liever geen interviews meer over geeft. ‘Ik heb het toch opgeschreven’, liet hij desgevraagd weten. ‘Ik hoef mezelf toch niet steeds hetzelfde horen vertellen?’ Daar denkt de managementwereld anders over. Alleen al in Nederland is er een instituut opgericht en worden mensen opgeleid in het gedachtegoed van Semler. Er verscheen verder een bestseller over Semco in de polder en bedrijven als Arpa en bakkerij Van Maanen volgen zijn voorbeeld. Waarom? Semler zelf lijkt daarentegen vooral zo weinig mogelijk andere mensen willen te volgen. Op de vraag waarom er zo weinig bedrijven als Semco bestaan: 'Omdat managers bang zijn voor het verlies van macht en controle. Kijk maar naar al die formuliertjes en afdelingen: die geven een gevoel van schijnzekerheid. Dat de meeste bedrijven traditioneel zijn ingericht is het gevolg van verkeerde conditionering. Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren zodat we ons later niet meer afvragen of dat wel de beste manier is.' [advertorial] Zelf stelt hij zichzelf die vraag juist constant. Waarom kunnen medewerkers op zondag hun e-mail lezen en niet op maandagmiddag naar de film? Waarom zouden medewerkers urenlang in de file moeten staan om naar het hoofdkantoor te komen? Waarom kunnen medewerkers wel werk mee naar huis nemen, maar hun kinderen niet naar het werk? Door alles in twijfel te trekken, werd Semler de managementgoeroe die hij eigenlijk niet wilde zijn. Lees hier het interview dat MT met Semler had in 2006: 'Het tijdperk van wijsheid is begonnen' Ondanks dat Semler al een tijdje geen zakelijk advies meer geeft (hij vierde laatst dat hij al twintig jaar geen zakelijke beslissing meer had genomen), zit hij niet stil. Hij heeft aandelen in meerdere bedrijven, begon een private equity-bedrijf en heeft een school en hotel opgericht. Nergens heeft hij volledige zeggenschap. Seminar Seminars doet hij nog bij hoge uitzondering. Vrijdag 29 september spreekt hij live vanuit Brazilië met Alain de Botton van The School of Life in Amsterdam over de nieuwe manier van werken. Ongetwijfeld zal hij hier een aantal nieuwe waarom-vragen stellen die bedrijven verder zullen helpen. Zelfs 35 jaar naar dato zijn de ideeën van Semler nog steeds springlevend.

Leiderschap

Ricardo Semler: de man die beroemd werd door te doen wat hij zelf wil

Future of Work ricardo semler The School of Life

Zelfvertrouwen op de werkvloer zorgt voor een veilige werkomgeving waarin teams floreren. Toch vinden veel mensen het lastig om op zichzelf te vertrouwen, met alle gevolgen van dien. Wat kun je daaraan doen? Toen Franka Karsten gevraagd werd om een cursus te geven over zelfvertrouwen aan The School of Life Amsterdam, moest ze allereerst lachen. ‘Ik had niet het idee dat ik daar de uitgelezen persoon voor was. Waarom zou ik, met af en toe een flinke dip in m’n zelfvertrouwen, andere mensen daar iets over kunnen leren?’ De angst die ze voelde voor het onderwerp besloot ze om te zetten naar iets positiefs. ‘Het is juist die angst die ons vaak belemmerd in de dingen die we graag willen doen.’ Het is een tip die ze geeft aan de volgers van haar cursus: ‘Leer je angst kennen: ben je bang omdat je iets niet wilt of omdat je bang bent om het fout te doen?’ Dat dat laatste vaak de reden is, is volgens Karsten het gevolg van het maakbaarheidsideaal waar we anno 2017 mee te maken hebben. ‘Alles is maakbaar, waarmee we verantwoordelijk zijn voor ons eigen leven. Dat heeft veel voordelen, maar zorgt er tegelijkertijd dat veel mensen tegenslag zichzelf aanrekenen. Terwijl een beetje pech er soms gewoon bijhoort.’ Dat een presentatie slecht gaat, hoeft bijvoorbeeld niet volledig aan jezelf te liggen. ‘De groep kan een kleine concentratiespanne hebben, of de zon buiten zorgt ervoor dat mensen er niet helemaal bij zijn. Allemaal externe factoren waar je niets aan kunt doen, maar als een presentatie die niet lekker ging volledig jezelf aanrekent zonder rekening te houden met externe factoren kan dat een knauw voor je zelfvertrouwen zijn.’ Obama Een ander veel gezien geval op de werkvloer is het willen excelleren in je werk, ongeacht de ervaring. ‘Als mensen beginnen bij een nieuwe baan, willen ze binnen een week hetzelfde kunnen als hun collega die er al jaren zit. Dat is niet realistisch, maar wanneer dat niet lukt zijn ze teleurgesteld in zichzelf.’ Het vergelijken met anderen is een natuurlijke reactie, benadrukt Karsten. ‘Maar maak je de vergelijking te groot, dan kan dat juist verlammend werken.’ Ze haalt haar eigen voorbeeld van: ‘Toen ik begon met deze cursus, vond ik het spannend om te spreken in het openbaar. Ik kende de speeches van Obama, ik was lang niet zo goed als hij.’ Nu lacht ze hierom. ‘Die man heeft zoveel charisma en training gehad: het is jezelf vergelijken met een professional en dan teleurgesteld zijn dat je niet zo goed bent.’ Vertrouwen Het gebrek aan zelfvertrouwen kan daarmee indirect voor een burn- of bore-out zorgen. ‘Het ligt aan je karakter hoe je daarop reageert, maar je kunt je overwerken of juist zo verlamd raken door de angst dat je niks meer uit je vingers krijgt.’ Maar wat te doen tegen die (vaak niet reële) angst? Volgens Karsten is zelfbewustzijn een eerste stap. ‘Als je je bewust bent hoe je tegenslagen en teleurstelling interpreteert dan kun je dat bijsturen.’ Voor managers is vooral een faciliterende rol weggelegd bij het werken aan zelfvertrouwen. ‘Geef vertrouwen en laat zien dat er ruimte is om te falen.’ Wie als manager zelf onzeker is, heeft volgens Karsten vaak de neiging om veel werk te controleren. ‘De angst om werk uit handen te geven is dan groter dan het vertrouwen dat je er samen wel uitkomt als het fout gaat.’ Wie erin slaagt dat vertrouwen te geven, ziet een team terug dat zich veilig voelt in de werkomgeving. ‘Een essentieel gevoel als het gaat om fouten maken, feedback geven en elkaar verder helpen. Vertrouwen is wat dat betreft net liefde: je kunt het pas aan iemand geven, als je het ook voor jezelf voelt.’

Management

Zelfvertrouwen op de werkvloer: ‘Accepteer dat fouten maken erbij hoort’

Franka Karsten The School of Life zelfvertrouwen