.nl .be

ondernemerschap

Vanwege de digitalisering denken veel mensen opnieuw na over de invulling van hun werk. Vooral jonge ondernemers doen dit op een eigen manier en passen zich snel aan.

Business

Vooral jonge ondernemers geven een nieuwe invulling aan hun vak

digitalisering ondernemerschap transformatie

‘Vroeger had ik als directeur bij ING veel macht en weinig vrijheid. Mijn agenda werd door anderen bepaald die vertelden wat ik moest doen. Nu heb ik als ondernemer nul macht en veel vrijheid. Vrijheid betekent zoals de Engelsen zeggen: "To be your own man." Dat is jouw kompas gebruiken, je eigen normen, waarden en standpunten hebben en een eigen koers varen. Een kompas verandert mee met de omstandigheden. Het is net als met een anker van een schip. Soms ligt dat anker vast. Maar het schip is bedoeld om te varen. Af en toe moet je stil liggen en je kompas bijstellen om daarna weer verder te varen. Ik wilde weg bij ING waar ik een mooie tijd had. Ik was wel klaar en mijn energie was op. Ik dacht "er komt wel weer wat op mijn pad". Dat was een naïeve gedachte. Mijn uitgangspositie was niet best: een 50-jarige ex-bankier na de financiële crisis. Dat werkt niet goed op de arbeidsmarkt.' Morele crisis 'Ik was het niet eens met de koers van de financiële sector en ben ook een tegenstander van bonussen. Die tasten de geloofwaardigheid van het vak aan. Bonussen horen misschien in de dealingroom en zeker niet daarbuiten. De financiële crisis was voor mij vooral een morele crisis. Ik had serieuze vraagtekens bij wat ik zag gebeuren bij de internationale banken. Ondertussen gunt de publieke opinie de financiële sector al jaren niets, banken mogen nergens meer geld aan verdienen en moeten steeds meer kosten maken om aan allerlei wet-en regelgeving te voldoen. En of ze dan nog creditrente willen ophoesten als jij je spaargeld er stalt. Waar moet een bank dan rendement vandaan halen? We vinden een bank blijkbaar een nutsbedrijf waar alles gratis moet zijn. Tegelijkertijd willen de aandeelhouders van de bank een hoog rendement. Dat is niet consequent.' 'Ik heb sterke principes. En als iets klopt dan klopt het gewoon. Dan zie ik het politieke gedrag van anderen dat misschien handig is, maar als puntje bij paaltje komt, gaat het om zuiverheid. Johan Cruijff zei dat hij liever aan zijn eigen principes ten onder ging dan aan die van een ander. Hij had gelijk. Als je jouw eigen principes kent weet je waarnaar je kunt leven. Ik kreeg ooit een prijs voor ‘Ethics in business’ en kwam tot de conclusie dat ethiek voor mij betekent dat je moet nadenken en jezelf de goede vragen stellen. Kun je aan je ouders of naasten zonder schaamte vertellen wat je doet?' Weer een brugpieper 'Ik was weer een soort brugpieper die zijn weg moest vinden in de buitenwereld, terwijl ik echt wel iemand was in de financiële wereld. Maar zonder functie en titel, die geleende macht, heb je een ander leven te leiden dan in de veilige ivoren toren. Ik ging van de binnenwereld naar de buitenwereld. Alsof je een koninklijk dier als de leeuw uit Artis naar buiten brengt om in de wildernis te overleven. Die leeuw denkt om drie uur: het is toch voedertijd?' 'Vrijheid heeft een prijs. Daar gaat mijn boek ook over. Vrijheid is niet goedkoop, dat moeten mensen zich realiseren. Het kost veel energie. Ik heb gelukkig trouwe mensen om me heen waar ik mijn twijfels mee kan bespreken. Dan krijg je leuke en soms minder leuke dingen te horen. Maar ze zijn wel eerlijk. Die mensen koester ik. Ik maakte beginnersfouten en kreeg tegenslagen te verduren zoals investeren in een bedrijf dat failliet ging. Of een zakenrelatie helpen bij een conflict met een aandeelhouder. Dat leverde hem miljoenen op. Hij weigerde de afgesproken succesfee te betalen omdat we toch niets op papier hadden gezet? Toen had ik voor niets gewerkt. En dan sta je er als individu toch anders voor dan als onderdeel van een grote organisatie.' 'Ik kreeg ook veel kritiek in de pers als zakelijk adviseur van Cruijff. Ik was zogenaamd de kwade genius. Dat is vrij makkelijk: op god heb je geen kritiek, daar zijn de twaalf discipelen voor. Als Johan het goed deed, had hij het gedaan en als iets verkeerd ging was het door mij ingegeven. Ik heb dat zoveel mogelijk langs me heen laten glijden. Heb ik ook van Johan geleerd: ‘je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau.’ Je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau Onzekerheid over de toekomst 'Wat ik verwarrend vind is de verhouding tussen werkgever en werknemer. Waar haal je tegenwoordig je bestaanszekerheid vandaan? Hoe maak je carrière? Veel mensen hebben geen idee hoe hun leven er over een of vijf, laat staan over tien of twintig jaar uit ziet. Huizen staan onder water en je verlaat de universiteit met een studieschuld. Veel mensen in Amsterdam wonen in een huis dat ze niet meer zouden kunnen betalen als ze het vandaag moesten kopen. Als je nu 40 jaar bent met kinderen, ben je niet zeker van je toekomstige verdienvermogen, maar weet je wel dat er enorme kosten op je afkomen en dat je schulden hebt of moet maken. Dat zorgt voor stress, angst en onzekerheid. Het antwoord is: je moet het zelf doen. Ik praat en schrijf hier veel over: dat mensen over de juiste dingen moeten nadenken zoals hun geldsituatie of financiële planning zodat ze rustig kunnen slapen en een gelukkig leven kunnen leiden. Wat is je marktwaarde? Dat is niet je laatste inkomen. En ook: hoeveel energie heb je? Je moet voor een goede balans zorgen. Als je geen energie hebt, ben je niet weerbaar. Als ik niet goed voor mijn lichaam zorg ben ik mijn enige productiemiddel kwijt.' Vertrouwen als munteenheid 'Vertrouwen is nodig om van verwarring naar vernieuwing te komen. Eigenlijk is vertrouwen het enige dat we als gezamenlijke munteenheid overhouden. Trust is the new currency. Als we elkaar vertrouwen kunnen we alles. Dan ben je niet meer bezig met wat de ander van je vindt en kun je energie besteden aan dingen gezamenlijk doen. Of jij te vertrouwen bent bepaalt of je succesvol zult zijn. Je moet vooral niet focussen. Focus is iets voor een slaaf. Focus betekent iets voor iemand doen waar de ander geld voor over heeft. Als individu heb je geen baat bij focus. Je hebt meerdere talenten en je moet zorgen dat die gedurende je leven allemaal tot hun recht komen. Dan ben je een gelukkig mens op je sterfbed. We worden gehersenspoeld door ondernemingen dat we moeten focussen, maar dat is in het belang van het bedrijf en niet van het individu. Je intrinsieke motivatie is het allerbelangrijkste: wat wil je in je leven? Waar sta je voor? Of zou je plat gezegd bereid zijn om voor te sterven? Met je intrinsieke motivatie kun je geen compromissen sluiten.' Focus is iets voor een slaaf Je eigen denkvermogen 'Verwarring is noodzakelijk voor vernieuwing. Het creëert energie. Maar het is aan jou om daar positieve energie van te maken en niet in de verwarring te blijven hangen. Je moet dingen op de kop durven zetten en kijken of ze zo niet beter staan. Jouw leven is net als een planeet, je kunt niet te snel bewegen omdat je invloed hebt op andere planeten. Alles staat met elkaar in verband en beïnvloedt elkaar. Als je zelf gaat nadenken heb je vaak al een oplossing. Ik had een baas die alleen maar vragen stelde als je met een probleem naar hem toe kwam. Hij wilde weten wat je er van vond en liever toestemming geven voor een oplossing dan antwoord geven op een vraag. Veel mensen waren doodsbang voor hem. De gesprekken duurden nooit langer dan twee minuten. Dat was effectief en efficiënt. Hij was wel degelijk empathisch, alleen had niemand dat door. Hij confronteerde iedereen met zijn eigen denkvermogen. Dat is mij altijd bijgebleven.' Niets is vanzelfsprekend 'Verwarring is de tegenhanger van vanzelfsprekendheid. En niets is vanzelfsprekend. Daarom is alles potentieel verwarrend. Het ontstaat vaak als mensen denken dat dingen op een bepaalde manier moeten zijn of gaan. Ik heb bewondering voor de boeken van Joop Swieringa die onderscheid maakt tussen reizigers en trekkers. Reizigers hebben van tevoren een plan en weten precies wat ze waar gaan doen. Trekkers gaan naar A en zien wel of ze nog naar B gaan of direct naar C. Die gaan op pad en kijken waar ze zich goed voelen. Je neemt het leven zoals het op je af komt en je dealt daarmee. Gedurende de reis raak je in verwarring omdat je niet weet hoe de toekomst er uit ziet. En misschien is plek B of C niet je bestemming, maar plek D. Je kunt mensen helpen in de verwarring door ze vertrouwen en rugdekking te geven, maar de verwarring is nodig omdat alles constant in verandering is. ‘Always change a winning team.’ Rutger Koopmans, Eigen baas, leven en werken in vrijheid, Uitgeverij Brandt Rutger Koopmans (59) is ondernemer, spreker en commissaris. Hij was bankier bij ING, Mees & Hope en zakelijk adviseur van Johan Cruijff. Dit interview is een ingekorte versie van een artikel uit ‘The Guide to Change’. Voor meer informatie en het uitgebreide interview, klik hier.

Boeken

Ex-bankier Koopmans: Ik was een leeuw uit Artis die moest overleven in het wild

ING ondernemerschap

Leeftijd is een omstreden begrip. Ik heb vaak rare opmerkingen naar mijn hoofd gekregen omdat ik op 23-jarige leeftijd het bedrijf van mijn vader overnam. Ik kreeg direct dertig man onder mij, met de bijhorende verantwoordelijkheden. Sommige klanten vonden het gewoon lachwekkend, terwijl je in onze huidige internetcultuur met veel jonge IT-directeuren (zoals Marc Zuckerberg) wel wat meer begrip zou verwachten. Niet alleen bij de overname van de zaak werd mijn leeftijd bekritiseerd. Dezelfde weerstand voelde ik toen ik mijn huis bouwde, deelnam aan een oldtimerrally en bij een makelaar appartementen ging bezichtigen. Ik voldeed niet aan het stereotiepe beeld dat bestond bij potentiële klanten. Ik was gewoonweg te jong. Ik ben niet de enige die af en toe gefrustreerd raakt over de vooroordelen omtrent leeftijd. Astrid Homan, professor aan de Universiteit van Amsterdam, onderzoekt de uitdagingen waar jonge managers voor staan. Uit haar studies blijkt dat jonge leidinggevenden vaak worden afgewezen vanuit het vooroordeel dat ze gebrek aan expertise en kennis hebben. Die afwijzing heb ik ook vaak meegemaakt. Heel vervelend, maar het heeft mij wel sterker gemaakt. Het idee achter het vooroordeel is dat jonge bazen nog niet hard genoeg hebben gewerkt voor hun positie als leidinggevende. Hun aanstelling wordt als niet legitiem gezien en met moeite geaccepteerd door derden. Jongere leidinggevenden hebben nog niet de leeftijd bereikt waarop men er automatisch van uitgaat dat je genoeg status, ervaring, overwicht en kennis hebt verkregen. De eerste indruk die de omgeving van een ‘te jonge’ baas heeft, is moeilijk te beïnvloeden. Vaak krijg je allerlei onbeschofte opmerkingen naar je hoofd met de benadrukking dat je wel erg jong bent. Daarvoor heb ik inmiddels een standaardantwoord: “Oud word je vanzelf, dat is een van de weinige dingen in het leven waar je echt niks voor hoeft te doen.” Meestal krijg ik dan een glimlach terug, of de vraag: “Hoe oud bén jij eigenlijk?” – “Gelukkig net meerderjarig.” Jonge leidinggevenden moeten zich dubbel bewijzen. Homan spreekt zelfs over de noodzaak van een andere vorm van leiderschap. Dit kan een meer doordacht strategisch beleid zijn om als jonge directeur het overwicht te houden, of een stelselmatige aanpak. De jonge baas heeft het moelijker om zijn team aan te sturen en moet een gerichte leiderschapsstijl kiezen en zich hier consequent aan houden. Het is zonder meer moeilijker om een jongere baas te zijn, dat valt niet te betwisten. Het succes van de jonge hond Het valt niet mee om als snotneus zelf je positie als directeur te erkennen en te accepteren. Maar als je zelf ook zo’n jonge ondernemer bent, verlies dan niet je voorsprong uit het oog. Als puppy sta je onbevangen in het zakenleven en kijk je automatisch verder dan het vakgebied waarin je terechtgekomen bent. Je durft meer uitdagingen aan en hebt niet de belastende rugzak van een carrière met teleurstellingen en gemiste kansen in het bedrijfsleven. Met een frisse kijk begin je aan een enorme uitdaging. Het is te eenzijdig gedacht als je jonge honden enkel het voordeel van handig omgaan met IT en smartphones toedicht. Dat is gewoon te kort door de bocht. Enthousiasme, een open mind en een goede opleiding zijn troeven die ongelofelijk nuttig kunnen zijn in een vastgeroeste organisatie. Een jonge baas kan beter inspelen op veranderende markten, crisissituaties en een bedrijfsleven dat continu transformeert. Tijdens hun opleiding hebben de puppy’s geleerd dat banken failliet kunnen gaan, dat het niet meer gegarandeerd is dat pensioenmaatschappijen uitbetalen, dat de rente tot onder nul kan zakken en dat er na 2008 nog ontelbare crisissen gaan volgen. Dit is een ander wereldbeeld, maar wel een zeer realistische invalshoek om een bedrijf te leiden. Jonge bazen houden frequenter overleg, luisteren meer en zijn oprecht geïnteresseerd in het privéleven van hun personeel. Ze scoorden zeer hoog in het leiderschapsonderzoek van de KU Leuven. Jana Deprez, een van de onderzoeksters, was zelfs verbaasd over de grote prestaties. De leiderschapsstijl van de jongere baas wordt als bijzonder positief ervaren, zowel in het takenpakket (de expertise van de directeur) als op relationeel vlak (baas-werknemerrelatie). De jonge leidinggevende heeft meer aandacht voor de wensen van de medewerkers en communiceert zijn visie duidelijker. Hij heeft een actievere rol als baas, hij wil weten wie zijn mensen zijn en wat ze van hem verwachten. Hoe de jongere baas zijn rol invult, is afhankelijk van het bedrijf. Er wordt welbewust meer tijd besteed aan leidinggevende taken, zoals het voeren van functioneringsgesprekken en informele gesprekken met het team. De jongere baas is meer gericht op het behalen van goede resultaten. Hij heeft met overtuiging gekozen voor zijn leidinggevende functie en is niet als logisch gevolg van het beklimmen van de carrièreladder op deze plaats beland. Die bewuste keuze zorgt voor extra motivatie om helemaal voor de functie te gaan. Maar onderlinge verschillen blijven altijd bestaan. Je mag niet zomaar spreken van generatiebrede eigenschappen. Leeftijd op zich is geen indicator voor iemands kwaliteiten. Een jonge hond is niet automatisch een goede leidinggevende. Leidinggeven op jongere leeftijd is zwaar, maar dat wil niet zeggen dat je niet succesvol kunt zijn. Ik heb het als jonge ondernemer best heavy gehad. Zo heb ik echt voor mijn functie moeten knokken. Het is dubbel zo hard werken om serieus te worden genomen. Wel zie ik het als een enorme voorsprong om zo jong te starten. Beter jong geleerd dan oud gedaan. Soms is de situatie er gewoon naar dat je op jonge leeftijd een hoge positie krijgt. Je gaat er dan voor, ongeacht je leeftijd. Zo’n kans laat je niet liggen, al is het voor jezelf lastig om je eigen positie te accepteren. Op mijn dertigste ben ik nog steeds jong, alleen heb ik intussen wel geleerd om mijn positie te aanvaarden. Ik weet dat ik overwicht heb en dat mijn team mij respecteert. Ik heb voor een zware weg gekozen, maar het heeft mij enorm veel gebracht. Ondertussen heb ik veel kunnen opbouwen met mijn bedrijf. Terwijl andere 30-jarigen net starten met hun bedrijf, kan ik de volgende stap al zetten. Wacht niet te lang met het waarmaken van je dromen. Ik wens iedereen veel tijd toe, maar dat is nu eenmaal een schaars goed. Ik heb in ieder geval een stukje tijdspanne gewonnen door zo jong te starten. Die tijd neemt niemand mij meer af. Kristel Groenenboom schreef een boek over vooroordelen tegen vrouwen aan de top: ‘Mag ik meneer Kristel even spreken?’ Je kunt het boek hier bestellen.

Kristel Groenenboom

leeftijd ondernemerschap vooroordelen

Eigenaarschap. Een hot topic waar iedereen zo zijn eigen ideeën bij heeft. Om te leren hoe het écht zit zijn we op onderzoek uit gegaan. Wat is eigenaarschap precies? Wat is er nodig voor eigenaarschap? En wie speelt daar een rol in? ‘Algemeen eigenaarschap’ bestaat niet Eigenaarschap wordt ervaren met betrekking tot een specifiek onderwerp. Je kunt het niet in het algemeen ervaren, het gaat ergens over. Zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van een nieuw product of het implementeren van een nieuw systeem. Eigenaarschap gaat over het gevoel dat iets ‘van mij’ of ‘van ons’ is. Niet in juridische zin, zoals je eigenaar van een auto of huis bent, maar psychologisch. Zoals je je eigenaar van dat ene idee of zelfs de laptop van je werk voelt (die juridisch gezien niet eens van jou is). Een oproep als, ‘we willen meer eigenaarschap zien bij onze medewerkers’ moet dus direct worden gevolgd door de vraag ‘waarvoor precies?’. 3 routes naar eigenaarschap Het soort eigenaarschap waar het hier om gaat is dus een psychologisch concept en daarmee behoorlijk complex. Wil je het beïnvloeden, dan doe je dat via drie routes. Namelijk: doordat mensen controle hebben over, kennis hebben van en iets kunnen investeren van zichzelf in het onderwerp (denk aan tijd, energie, geld). Hoe meer routes er beschikbaar zijn, hoe beter. Wil je meer eigenaarschap, dan zul je de beschikbaarheid van die routes kritisch moeten onderzoeken. Hebben mensen écht controle over zaken, toegang tot álle relevante informatie en mogen ze ook daadwerkelijk hun tijd of budget investeren? Stel je voor, je verwacht dat mensen actief meedenken over het verbeteren van een administratief proces. Bijvoorbeeld meer orders verwerken in minder tijd. Hebben ze kennis van het gehele systeem en proces, of maar een deel? Mogen ze dan ideeën testen, of alleen aandragen? Krijgen ze tijd om (met elkaar) te brainstormen over hoe het anders kan of op zoek te gaan naar goede voorbeelden? De manager faciliteert Hiermee zeggen we niet dat leiders en managers die meer eigenaarschap willen alles maar gewoon goed moet vinden. Wat we zeggen, is dat zij zich moeten realiseren dat meer eigenaarschap niet alleen iets van de ander vraagt. Organisaties en leiders zullen zelf het goede voorbeeld moeten geven door kritisch naar zichzelf en de beschikbaarheid van de drie routes te kijken. Tips Hoe kun je dit aanpakken? We hebben een paar tips op een rijtje gezet voor je: Wees duidelijk: waarvoor wil je dat medewerkers (meer) eigenaarschap ontwikkelen? Geef ruimte: onderzoek de beschikbaarheid van de routes en maak zoveel mogelijk ruimte vrij. Wees eerlijk: vertel het medewerkers als er beperkingen zijn ten aanzien van (één van) de routes. Hiermee voorkom je teleurstellingen en schets je het kader waarbinnen medewerkers kunnen bewegen. Als laatste: heb vertrouwen en laat dat zien. Zo creëer je een veilige omgeving waarin medewerkers kunnen experimenteren en kunnen wennen aan een andere manier van werken. Lysanne ...... volledige onderzoek

Management

Zo stimuleer je eigenaarschap onder je medewerkers

management ondernemerschap proactiviteit

Columns

Waarom werknemers zich nooit als ondernemers zullen gedragen

leiderschap ondernemers ondernemerschap

Business Quotes 'Alles wat je in dit leven nodig hebt, zijn onwetendheid en zelfvertrouwen, dan is je succes verzekerd.'

Leiderschap

Kristel Groenenboom voert een podiumgesprek met Mark Rutte

Mark Rutte ondernemerschap premier