Geen producten in je winkelwagen.
Dat elke organisatie moet blijven innoveren om te overleven is niet bepaald nieuws. Maar veel senior managers zitten toch nog vast in het idee dat innoveren betekent: nieuwe dingen uitvinden. Ze zien het als het klassieke lineaire, intern gerichte proces dat de eigen bedrijfskennis en/of technologie als uitgangspunt neemt en op basis daarvan met nieuwe vindingen komt.
In dat model laat de organisatie innovatie over aan de ‘creatief begaafden’, die vervolgens vrijheid krijgen om leuke, nieuwe dingen te verzinnen en te kijken of dat ook technologisch haalbaar is. De manager wordt in dit proces vooral geacht om deze Willie Wortels met rust te laten totdat een keer een van hen ‘Eureka!’ roept.
99 procent is: hard werken
Maar in de praktijk komt innovatie zelden zo tot stand. Innovatie bestaat slechts voor 1 procent uit inspiratie. De andere 99 procent is vooral: hard werken. En juist dat harde werken is een proces dat is te managen, sterker nog: dat gemanaged móét worden.
In plaats van het klassieke ‘uitvindersmodel’ is tegenwoordig dan ook een iteratief, open proces nodig, dat de veranderende behoefte van de klant als uitgangspunt neemt en daaromheen ideeën genereert en kansen grijpt. Innovatie vereist inzicht, veeleer dan creativiteit. Niet voor niets zijn het juist meestal de echte specialisten die de meest innovatieve ideeën leveren.
Kijk naar ‘disruptieve innovators’ als Ryanair, Uber, Airbnb. Hun innovaties zijn niet technologisch van aard, het zijn geen ‘uitvindingen’. Wat zij vernieuwden was juist het businessmodel in de sector, waarmee zij een markt hebben ontwricht. Ook in het bankwezen, de vrachtsector, de zorg winnen zulke disruptieve innovators snel aan betekenis. Wat zij delen is geen technologische uitvinding, maar daarentegen: inzicht in een markt, en in de behoeftes van de gebruikers daarin.
Complex wordt het hoe dan ook
Wie op zulke disruptieve innovators een passend antwoord wil vormen, of er misschien wel zelf eentje wil zijn, heeft dan ook een proces nodig dat effectief de snelle veranderingen in de buitenwereld aankan, zoals de internationale concurrentie en stijgende verwachtingen van de consument. En juist in het ontwerp van zo’n proces is de rol van de manager cruciaal.
Maar hoe geef je zo’n proces in de praktijk vorm? Complex wordt het in elk geval, want als de eindgebruiker uitgangspunt van je innovatie is, zul je die eindgebruiker ook binnen moeten halen om mee te denken. En je zult tussen verschillende afdelingen samenwerking moeten creëren, en tegelijk de risico’s van de innovatie moeten managen. Sterker nog: je zult niet alleen de muren tússen afdelingen moeten slechten, maar zelfs de muren van de organisatie. Met alle afwegingen van dien.
Anders leren managen
Geen enkel bedrijf opereert tegenwoordig in een vacuüm. Leiders moeten beseffen dat de grenzen van de organisatie vervagen. Oók, of liever: voorál, als het over innovatie gaat. Je kunt niet meer alles zelf uitvoeren, ongeacht hoe groot je bent.
Als je innovatie wil die aansluit op de klantenwens, dat gaat het vooral om de juiste samenwerking, en de selectie van de juiste partners daarvoor. Juist dit is een taak die bij het senior management thuishoort. Hier zijn managementinstrumenten voor, die je als manager je eigen moet maken. Anders kun je nooit tot onderbouwde beslissingen komen.
Open innovatie betekent niet dat je al je ideeën en intellectueel kapitaal maar gewoon weggeeft. Als niemand betaalt voor innovatie, stopt het aanbod. Ook bij open innovatie gaat het er dus gewoon om geld te verdienen en marktaandeel te veroveren met intellectueel eigendom.
Open innovatie betekent alleen dat je dat eigendom anders inzet en dat je er anders mee omgaat. In dit model denken bedrijven bij elke fase van het innovatieproces strategisch na over wat ze het best zelf kunnen uitvoeren en wat ze beter extern kunnen laten doen, of wat ze in een of andere vorm van samenwerking kunnen doen.
Ode aan het ecosysteem
Die samenwerking over de grenzen van de organisatie heen gaat zelfs zover dat je moet denken aan een ecosysteem waarbinnen de organisatie leeft en floreert. Het succes van de organisatie is zelfs direct afhankelijk geworden van het succes van zo’n ecosysteem.
Mooie verhalen over creatieve genieën zijn er immers genoeg, maar in de praktijk leveren zij lang niet de meeste innovaties op. In de praktijk gaat het er juist om een ecosysteem te creëren waarbinnen je op basis van selectie – en niet op basis van toeval – met een ander samenwerkt.
Het kan ook betekenen dat je geselecteerde partners opleidt en ontwikkelt, of dat je startende bedrijven selecteert, die je vervolgens partner maakt, om zo jouw ecosysteem duurzaam te maken.
Niets aan het toeval overlaten
Bij innovatie in deze vorm gaat het dus allang niet meer alleen om hoe duurzaam concurrerend jouw organisatie is. Het gaat er juist om het hele ecosysteem duurzaam te krijgen. En dat is een proces waarbij je niets aan het toeval kunt overlaten. Met andere woorden: in dat proces zijn goede managers misschien wel meer nodig dan ooit tevoren.
Over de auteur
Prof. dr. Carla Koen is hoogleraar Technologie, Strategie en Entrepreneurship aan TIAS School for Business and Society en kerndocent van de Masterclass Innovatie. Lees hier een hoofdstuk uit haar boek over innovatie.
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Een duurzame toekomst voor het bedrijfsleven en de maatschappij is de drijfveer van TIAS. Daarom richten wij ons op het...
Meer info
