Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Waarom waardecreatie meer is dan een lijntje doortrekken

In samenwerking met TIAS School for Business and Society - Met alleen sturen op winst en verlies redt geen enkele onderneming het meer. Alleen als je ook kijkt naar de hele waardeketen en de levensfase van een product, bedrijf en sector, is coherente waardecreatie mogelijk. Dat stelt Toni Sfirtis van TIAS School for Business and Society.

waardecreatie realiseren
Foto: Getty

In de jaren 70 en 80 domineerde Japan in de consumentenelektronica met walkmans, televisies, CD’s en DVD-spelers. In 2011 verloren de koningen van weleer, Sony, Panasonic en Sharp, echter ongeveer 20 miljard dollar.

Een fixatie op monozukuri, de kunst van het maken van dingen, zorgde voor veel bravoure en focus op steeds dunnere en kleinere toestellen, maar die fixatie ging voorbij aan het design en gebruiksgemak dat de klant inmiddels wenste. Recent kondigde Sharp daarom aan bedrijfsonderdelen te willen afstoten en 5.000 banen te willen schrappen, 9 procent van het hele werknemersbestand. En Sony heeft besloten niet langer nieuwe technologieën te ontwikkelen, maar voortaan de innovaties van anderen af te wachten en dan run from behind.

Resultaten uit het verleden…

Hoe is dit zo gekomen? Een deel van het probleem is dat bedrijven resultaten uit het verleden extrapoleren: als het eens zo gegaan is, zal het altijd wel zo gaan. Maar resultaten uit het verleden bieden nog steeds nergens een garantie voor de toekomst.

Bedrijven missen ook vaak een samenhangend beeld van hoe de organisatie functioneert en welke waarde gecreëerd wordt. Het adagium is command & control, waarbij de hoogste managers kortcyclisch sturen op verlies en winst en financiële resultaten.

Financiële resultaten kijken achteruit

Maar financiële resultaten helpen niet om effectief de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Ze kijken per definitie terug, en niet vooruit. Waar het daarentegen juist wel om gaat is het afstemmen van marktrelevantie (waar is behoefte aan?), kerncompetenties (wat kan ik?) en resources (wat heb ik in huis?). Maar hoe manage je dit nou?

In elk geval door niet alleen naar de jaarrekening te kijken, maar ook naar de levensfase waarin het bedrijf en de sector zich bevindt, en naar de verschuivingen in de waardeketen. Alleen door deze drie inzichten te combineren, kunnen bedrijven coherent sturen op hun waardecreatie en aanpassingsvermogen.

Spreadsheetmanagement volstaat niet meer

Gezien de snelheid waarmee de businessomgeving verandert, kan geen manager de toekomst nog vangen in een spreadsheet. Een strak ritme van repeterende administratieve handelingen mag tot nu toe misschien vaak redelijk hebben gewerkt, op lange termijn volstaat het niet meer.

Het gaat er nu om antwoord te vinden op de vragen: sluiten onze kerncompetenties nog wel aan op klantbehoeften? Speelt ons businessmodel nog wel in op verschuivingen in klantgedrag? Staan de ingezette middelen en het kapitaalbeslag nog in een juiste verhouding tot de mogelijke meerwaarde?

Bedrijfsperspectieven: centraal in waardecreatie

Om de juiste keuzes te kunnen maken moet een organisatie actief de inzichten vanuit de verschillende bedrijfsperspectieven meenemen. Die perspectieven zijn voor mij op te delen in drie hoofdcategorieën:

  • Winst- & verliesrekening: Hoe is het bedrijf ingericht en hoe benut het bedrijf waardecreërende activa als klanten, platformen, merk, competenties, kernprocessen, en mensen?
  • Levensfase onderneming (en sector): In welke ontwikkelingsfase zit de onderneming? Is het een pionier, of ingebed in een conglomeraat? Hoe effectief en efficiënt worden middelen toegewezen? Hoe verlopen besluitvormingsprocessen, planning, reviews en overlegstructuren? Gaat het bedrijf met zijn klanten inspannings- of resultaatverplichtingen aan?
  • Waardeketen: Welke positie in de waardeketen wordt nu ingenomen? Welke rol en bijdrage vervult de onderneming in het uiteindelijke klantresultaat? En hoe speelt de onderneming in op migraties in de waardeketen als het gaat om machtsverschuivingen, positieverschuivingen tot zelfs waardemigratie?

Wat doet een volwassen bedrijf?

Alleen wie de inzichten uit deze vragen goed aan elkaar weet te koppelen, krijgt een coherent beeld van de onderneming en de vragen die voorliggen. Van daaruit kun je vervolgens een betere samenwerking binnen de waardeketen realiseren en goed op waardecreatie sturen.

Deze aanpak rekent af met het idee dat groei van welk businessmodel dan ook tot in het oneindige kan doorgaan. Je kunt niet zomaar elke groeilijn uit het verleden doortrekken naar de toekomst. In plaats daarvan maken deze vragen duidelijk dat een volwassen bedrijf de meerwaarde nastreeft van het tijdig laten in- en uitstromen van in te zetten middelen, cross-functionele en cross-entity-samenwerkingen, evenals aanpassingen in het bedrijfsmodel. Inzicht in al deze factoren stelt het bedrijf in staat het marktpotentieel optimaal te realiseren. Veel meer dan de jaarrekening ooit zal kunnen doen. Alleen zo bouw je een onderneming die ook over járen nog bestaat.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Over de auteur
Toni Sfirtsis is expert op het gebied van Strategic Innovation & Future Leadership (Value Innovation, Business Innovation & Management Innovation) en onder andere docent van het TIAS Senior Executive Program, het programma voor ambitieuze senior professionals. Gedurende de afgelopen 20 jaar is hij vooral werkzaam als executive consultant voor diverse organisaties en heeft hij uitdagingen op het gebied van strategie ontwikkeling en implementatie opgepakt.

Dit artikel is eerder gepubliceerd in maart 2017.