Geen producten in je winkelwagen.
Te zeggen dat de ontwikkelingen in de wereld tegenwoordig razendsnel gaan, is een cliché. Maar toch. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar exponentieel op; baanbrekende ideeën klateren als een waterval over de hele wereld heen. Een website als trendhunter.com, staat wekelijks vol met trends in allerlei marktsegmenten. En de aanvragen voor crowdfunding die dagelijks op kickstarter.com verschijnen zijn niet meer bij te benen.
Markten worden communities; platformen zonder grenzen en zonder succesformules. We stevenen af op het tijdperk van de prosumer, waarbij deelnemers zowel leverancier als klant tegelijk zijn. Steeds meer organisaties beseffen dat innovatie geen afdeling meer is, maar een kerncompetentie. Een kerncompetentie die – gezien het umfeld – dynamisch moet zijn. Snelheid van innoveren is cruciaal geworden. Je innovatiestrategie continu herdefiniëren een must.
Alleen door te innoveren kunnen organisaties in de toekomst relevant blijven. In de 25 jaar dat ik me met het onderwerp bezighoud, zijn me een aantal lessen bijgebleven. Ik noem ze ‘empirische generalisaties over innoveren’. Oftewel: tegeltjeswijsheden, die altijd waar zijn, en waar iedere organisatie dus denk ik iets aan kan hebben. Ik noem er 6:
Tegelwijsheid 1: Iedere organisatie heeft haar eigen blinde vlek
Innovatie gaat per definitie gepaard met verandering en risico’s. Dit staat haaks op de wens van veel organisaties om steeds voorspelbaarder en efficiënter te worden. De grootste innovatie-uitdaging zit altijd intern, verscholen in mentale modellen van medewerkers en leidinggevenden. Durf je je eigen overtuigingen ter discussie te stellen? Het is een paradox, maar hoe succesvoller een organisatie, hoe lastiger de stap naar meer wendbaarheid en veerkracht, die zo broodnodig zijn voor innovatie. Veel organisaties geloven nog steeds in het model van ‘Operational Excellence’, uitblinken in de uitvoering naar klanten. Innovatie is echter een andere discipline. Het betekent dat je de organisatie anders moet vormgeven en aansturen. Zonder het spreadsheet-management, dat helaas nog steeds hoogtijdagen viert.
Enkele aandachtspunten zijn:
- Heb je je klanten gesegmenteerd op basis van wat hen drijft (hun value-drivers) of op basis van een interne administratieve typologie? Dit zegt alles over hoe je naar je business en klanten kijkt.
- Waarvoor laat je je betalen? Wat staat er op de factuur? Lever je toegevoegde waarde en ontzorg je klanten, of factureer je op basis van inzet of capaciteit?
- Functioneren de accountmanagers als businessconsultant van de klant, of worden ze afgerekend op omzet en binnengehaalde projecten?
Kortom: je krijgt het gedrag waarop je stuurt. Stuur dan ook op het gedrag dat je wilt.
Tegelwijsheid 2: De beste ideeën komen van buiten
Wil je als organisatie innovatief zijn, dan moet je je openstellen voor de buitenwereld. Of anders gezegd: dan zul je de buitenwereld naar binnen moeten halen. Denk aan begrippen als: co-creatie, netwerkorganisaties, ecosystemen en platformen.
Een organisatie kan nooit meer zelf alle kennis, expertise en ervaring in huis hebben. Organisaties moeten op zoek gaan naar de basisvraag waar ze ‘echt’ van zijn. Wat maakt hen daadwerkelijk markt- en klantrelevant? In deze tijd van superspecialisatie speelt concurrentie zich steeds meer af op functionele gebieden. Vraag jezelf af: ‘Levert deze activiteit, discipline of afdeling me een differentiatie- of kostenvoordeel op?’ Is het antwoord ‘nee’, kies dan voor outsourcen. Loop zo al je activiteiten, disciplines en afdelingen door.
Extern zijn er partijen die op elk van deze activiteiten of disciplines veel beter zijn, op basis van economics of scope, skill of scale. Het is cruciaal om samen al experimenterend het innovatieproces in te gaan. En dan niet eenmalig, maar structureel. Zo ontstaan patronen in dit co-creatief spel en leren organisaties continu via hun allianties.
Tegelwijsheid 3: Innoveren is vallen en weer opstaan
Innoveren is grenzen opzoeken, een continu proces van lerend experimenteren. Niemand leert zonder fouten te maken. Medewerkers moeten daarom de kans krijgen ideeën uit te proberen, te toetsen bij klanten, bij leveranciers en bij overige stakeholders. Je moet een context creëren waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën op te pakken en uit te proberen, zonder dat allerlei organisatorische randvoorwaarden hen belemmeren. Ofwel, een context waarin ze zich veilig voelen om te falen.
Zo’n veilige omgeving creëren en medewerkers die ruimte te geven is de primaire taak van het management. En dus níet om medewerkers te vertellen dat als ze met een innovatief project aan de slag gaan, de huidige targets nog steeds gehaald moeten worden. Want dan wordt innovatie een activiteit voor erbij, waar medewerkers gezien hun beoordeling nooit hun prioriteit zullen (kunnen) leggen.
Tegelwijsheid 4: Als het makkelijk was, zou iedereen het doen
Wat vandaag een onderscheidend concurrentievoordeel is, kan morgen verdwenen zijn. Echte innovators durven daarom anders te denken en te doen; ze durven continu hun eigen dogma’s ter discussie te stellen. Dat is lastig, want het gaat dwars in tegen het gevoel van ‘command and control’. Maar zoals de Amerikaanse coureur Mario Andretti ooit zei: ‘Als je alles onder controle lijkt te hebben, ga je gewoon niet hard genoeg’.
Echte innovaties zijn fundamenteel anders, en dat maakt het juist zo lastig. Daadwerkelijk anders denken en doen omarmen en implementeren, dat is niet niks. Het vereist lef. En je zult veel consequenties moeten leren accepteren. Zo ben je bijvoorbeeld tijdelijk ‘out of control’. In welke mate kunnen jouw medewerkers omgaan met onzekerheid? Ben je bereid in extremo alles te veranderen? Je businessmodel, je kostenmodel, je besturingsmodel en zelfs je managementmodel? Durf je buiten de comfortzone te stappen? Maar besef wel: als je blijft doen wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg.
Tegelwijsheid 5: Zonder wrijving geen glans
Verandering is de enige constante, en onzekerheid de enige zekerheid in de huidige VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Stel je eens voor dat de Chinese onderneming Win Sun – die 10 huizen per dag print met een kostprijs van 6.000 dollar per stuk – naar Europa komt om hier zijn huizen te verkopen? Wat betekent dit voor de marktwaarde van je huis, voor je hypotheek en uiteindelijk voor het hele financiële stelsel?
Om grip te krijgen op de toekomst moeten we hem zelf creëren. We moeten daarvoor uit diverse bronnen met diverse perspectieven op de wereld onze input halen. Bouw daarom diversiteit in je organisatie in: in functies, in achtergronden, in overtuigingen, in expertise en affiniteit. Dat brengt spanning met zich mee. Maar mits goed gemanaged, kan juist die spanning leiden tot vernieuwende baanbrekende inzichten.
De leidinggevende heeft dan ook één cruciale competentie: een socratische dialoog kunnen voeren, waarbij iedereen gelijkwaardig is en iedere mening en visie telt. In veel organisaties zijn managers helaas meer bezig om de ander te overtuigen van het eigen gelijk. Maar uiteindelijk gaat het om de synthese. Om nieuwe verbanden te zien en de juiste vragen te stellen en zo uiteindelijk de juiste oplossingen voor het ‘relevante klantprobleem’ te vinden.
Tegelwijsheid 6: Elk relevant klantprobleem is een innovatiekans
Ken uw klant! Is dat een open deur? Jazeker. Maar uiteindelijk doen we het voor die klant. Willen we nu en in de toekomst relevant zijn, dan moet ons aanbod daadwerkelijk het klantprobleem oplossen. Waar ligt hij of zij wakker van? Welke klus wil hij of zij klaren? En wat zijn de pijnpunten daarbij?
Zolang we ons niet daadwerkelijk verdiepen in de ‘value-drivers’ van onze klanten, zullen we nooit relevant zijn en komen we nooit met relevante innovatieve oplossingen.
Over de auteur
Prof. Dr. Toni Sfirtsis is expert op Strategic Innovation & Future Leadership (Value Innovation, Business Innovation & Management Innovation) en Academic Director van het TIAS Master of Marketing programma en TIAS Master of Management and Organization, een interdisciplinaire managementopleiding voor het resultaatgericht en verantwoord vormgeven en aansturen van je organisatie.
