Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Henk Buurman: ‘Communicatie doe je nooit goed’

Telindus-ceo Henk Buurman: 'Zonder tegenspraak ben je een baas, mét tegenspraak ben je een leider.'

Het was 2012. Als een gure wind woei de crisis door de IT. Op zoek naar een verdienmodel met meer antivries besloot automatiseringsbedrijf Telindus zijn strategie op de helling te zetten. IT-veteraan Henk Buurman werd aan het roer gezet om dat proces te leiden.

Nieuwe strategie 

Het Utrechtse Telindus, gespecialiseerd in infrastructuur, formuleerde samen met moederbedrijf Belgacom een nieuwe strategie. ‘In de markt had Telindus het imago van een bedrijf dat alles deed voor iedereen’, zegt Buurman. Het bedrijf, met niet meer dan 200 man personeel, voerde liefst 54 verschillende productmerken. Dat moest dringend worden teruggebracht. Daarmee zou de beschikbare kennis kunnen worden gefocust, en zouden er meer mogelijkheden zijn de producten te ondersteunen met adviesdiensten. Momenteel voert Telindus nog 10 merken.

Tegenspraakprogramma 

Om de pijn van de operatie binnen de organisatie te verzachten en de medewerkers achter de plannen te krijgen, voerde Buurman een tegenspraakprogramma in. ‘We zijn er eigenlijk dagelijks mee bezig’, zegt hij. Maar in de praktijk bleek de behoefte aan tegenspraak soms wel anders te liggen dan hij had verwacht. Het programma moest meermalen worden bijgesteld.

MT: Wat waren de pijnpunten van de verandering? 

Buurman: ‘Er was een heel scala aan pijnpunten. Engineers en consultants van een product dat verdween, moesten worden omgeschoold. Ook al werd de training door Telindus betaald, ze moesten er wel tijd en energie in investeren. De manier waarop salesmensen gewend waren hun verhaal af te steken, was achterhaald: in plaats van de techniek moesten ze zich richten op het businessprobleem van de klant. Er kwam een ander soort bedrijf tot stand, waarbij leiderschap met bijpassende skills nodig was. Bij mijn aantreden heb ik de volledige directie vervangen en de afgelopen 2 jaar is 90 procent van het middenmanagement vervangen. In dat proces was het zeer belangrijk om de communicatie op gang te houden, om iedereen mee te krijgen. Daarom hebben we een serie communicatiemomenten gecreëerd.’ 

Zoals? 

‘In de eerste plaats ga ik 1 keer in de maand op een zeepkist in de kantine staan om te vertellen wat er de afgelopen maand is gebeurd. Niet alleen gaat het over de cijfers, maar ik vertel waar we staan met de veranderingen, en leg uit wat we ermee denken te bereiken. Stap 2 was dat we eens in de 6 weken een sessie hielden waarbij we random 15 tot 20 mensen uit het bedrijf uitnodigden. Met de directie gingen we open in gesprek: waar lopen jullie tegenaan? Wat merk je van de veranderingen? Waar heb je last van?’ 

Gebeurt dat nog steeds? 

‘In een lagere frequentie. In de praktijk liepen die sessies niet allemaal even soepel. Veel mensen hebben er moeite mee om in zo’n omgeving hun verhaal af te steken. Er werd vooral geluisterd.’

Nederlanders zijn toch niet op hun mondje gevallen…

'Er blijkt aanzienlijk verschil tussen de disciplines. De accountmanager heeft er vaak minder moeite mee dan een engineer, die liever over de inhoud praat dan over hoe we het bedrijf structureren. Je organiseert dan wel tegenspraak, maar vanuit één hoek. De sessies worden inmiddels op en andere manier gedaan, we vragen de deelnemers nu om een paar vragen voor te bereiden. Dat werkt beter, hoewel het soms lastig blijft om tegenspraak te krijgen.’

Wat wordt er nog meer gedaan?

‘We hebben een maandelijks overleg ingevoerd onder de naam ‘Groot MT’. De directie zit dan met het middenmanagement om tafel. Er staan twee onderwerpen op de agenda: leadership by example en een proces dat we ‘Estafettestokje’ hebben genoemd. Dat gaat over de overdracht van verschillende disciplines. Naar mijn ervaring is dat een onderschatte factor in een projectorganisatie. Voor de salesafdeling is het, bijvoorbeeld, eenvoudig om even te vragen waar bepaalde producten moeten worden afgeleverd. Als ze dat vergeten te doen, heeft de administratie een groot probleem met ontbrekende adressen. De kwaliteit van de kennisoverdracht bepaalt het succes van jeorganisatie.’

Wat bedoelt u met leadership by example?

‘Dat gaat vaak over heel concrete dingen. Laag bij de grondse onderwerpen soms. Op de binnenplaats zijn te weinig parkeerplaatsen voor alle medewerkers, en soms zetten zij dus auto’s neer op de bezoekersplaatsen. Wat je heel hard nodig hebt, is dat de mensen die leiding geven niet zelf op een verkeerde plaats gaan staan. Als je dat wel doet, kun je weer overnieuw beginnen met je parkeerbeleid. Je krijgt dan de vraag of je niks beters te doen hebt dan de hele dag naar buiten te kijken of de auto’s goed geparkeerd staan. Maar het gaat om duizend kleine dingen die samen de cultuur vormen. Zoals gezegd hebben we een volledige ­managementlaag vervangen, en de nieuwe managers moeten zich ­bewust zijn van hun voorbeeldrol. Als ik het gebouw instap, kijken de mensen hoe mijn hoofd staat. Dat gebeurt, of je wilt of niet.’

Heeft u het idee dat u voldoende weet wat er onder de medewerkers leeft?

‘Ik loop veel rond in het bedrijf, en haal soms iemand die ik tegenkom mijn kantoor binnen. Dan zitten we een half uurtje te praten over het werk: wat vindt hij of zij ervan, wat kan beter? Dat doe ik misschien eens per week. Verder hebben we een medewerkertevredenheidonderzoek waarvan de resultaten erg serieus worden genomen. De cijfers zitten in de performance-indicator van het management. Het is een nuttig ­instrument, dat je soms met beide benen op de grond kan zetten.’

Zijn jullie recent nog op de grond gezet?

‘Wat we recent uit het onderzoek terugkregen, is dat veel mensen aangeven dat de communicatie slecht is. Dat vind ik dan toch opvallend, na alle initiatieven die we hebben genomen.’ Hoe verklaart u dat? ‘Uit het onderzoek kwam een zeer heterogeen beeld naar voren. De één wilde meer horen van een bepaald onderwerp, de ander vond juist dat we te veel communiceerden, die wilde gewoon aan het werk en vertrouwde verder op zijn teamchef. We hebben dan ook een heterogene organisatie, met sterk uiteenlopende karakters en kwaliteiten. Daarom denk ik dat je communicatie nooit goed kunt doen. Je kunt alleen streven naar optimale communicatie.’

Het lijkt me wel zuur. Heb je zo je best gedaan om iedereen goed te informeren, krijg je dit…

‘In alle organisaties waar ik heb gewerkt, heb ik nooit een situatie meegemaakt waarin volledige consensus bestond over de communicatie.’

Wat kunnen jullie doen om ervoor te zorgen dat je in het volgende onderzoek beter scoort?

‘We zijn er permanent mee bezig. Sommige vormen van overleg hebben we stopgezet, of we hebben de frequentie ervan omlaag gebracht, omdat we uit de respons merkten dat ze weinig toegevoegde waarde ­hebben. Andere doen we juist vaker, zoals het ‘Groot MT’, waarmee we aan de vooravond staan van een ronde individuele trainingen. Ook het overleg met de ondernemingsraad is intensiever geworden. In de loop van de tijd is het onderlinge vertrouwen gegroeid, met als gevolg dat we de OR beter op de hoogte houden en vaker van gedachten ­wisselen.’

Waarom organiseert u eigenlijk tegenspraak? Wat is het doel?

‘Omdat je er als bedrijf beter van wordt. Dat is de kern van het verhaal. Je mobiliseert intelligentie. Overigens begint dat al bij de benoeming van directieleden. Het slechtste dat je kunt hebben is een groep mensen die het altijd met je eens is. Je moet op zoek naar mensen die vanuit een heel andere invalshoek naar de zaken kijken. Op hun beurt eis ik hetzelfde van de directieleden als zij hun team samenstellen. Ze moeten zorgen dat daar discussie kan plaatsvinden. Het mobiliseren van diverse benaderingswijzen en intelligentie levert meer kwaliteit op. Als ik iets geleerd heb al die jaren, is het dat.’

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wat levert het allemaal op?

‘Voor mij is de bijdrage aan de ­cultuur en sfeer het belangrijkst. De sfeer moet zijn dat de mensen niet te laat willen komen, niet omdat dat niet mag, maar omdat ze bang zijn iets spannends te missen. Als je openlijk met elkaar discussiëren kunt over hoe je het gaat doen, gaat het werk minder aanvoelen als werk. Verder denk ik dat de open sfeer ook doorwerkt in de relatie met de klant. We willen alles kunnen vertellen aan onze klanten, ook als we fouten maken. De klant maakt ook wel eens fouten. De klant krijgt inzage in de processen en hoort hoe we denken bepaalde dingen op te lossen. Dat wordt enorm gewaardeerd.’

Zit er geen gevaar in tegenspraak vragen? Tast het uw imago als ­leider niet aan, doordat het mogelijk als onzekerheid overkomt?

‘Nee. Als je geen tegenspraak ­organiseert ben je een baas, als je het wel doet ben je een leider. Het getuigt juist van zelfvertrouwen als je erkent dat je niet alles weet. Ik weet een heleboel niet. Ik heb geen technische achtergrond. Zelfs als ik zou struikelen over een router, zou ik nog niet weten wat het was. Bij wijze van spreken dan. Het is niet van oorsprong mijn wereld, maar ik heb wel geleerd om een organisatie te besturen. Daarin is het alleen maar goed om met elkaar te discussiëren. Maar dan hakken we de knoop door, en is het voorbij met de discussie. Dan gaan we het zo doen. Mensen verwachten dat ook van een leider: dat je je rug recht houdt. Tegenspraak houdt dus wel een keer op. Het is niet zo dat alles altijd ter discussie staat, daar geloof ik niet in.’

Meer over tegenspraak: