Geen producten in je winkelwagen.
Onlangs werd bij een goede vriend van mij een ernstige ziekte vastgesteld. Tijdens een van onze gesprekken nadien, sprak hij het bekende gebed om kalmte: ‘Geef me de rust om de dingen te aanvaarden die ik niet kan veranderen. Geef me de moed om de dingen te veranderen die ik kan veranderen. En geef me de wijsheid om het verschil tussen beide te zien.’
Het was de Amerikaanse theoloog Reinhold Niebuhr die deze woorden in de jaren 30 voor het eerst opschreef. Maar hoe goed kennen we eigenlijk het verschil tussen de dingen die we wél en níet kunnen veranderen?
Een paar tekortkomingen
Door de jaren heen hebben onderzoekers met een groot aantal experimenten in kaart gebracht welke cognitieve neigingen onze besluitvorming beïnvloeden. Deze experimenten hebben meestal wel een paar tekortkomingen.
Zo hebben de betrokkenen in die onderzoeken zelden het vermogen om controle over de uitkomst uit te oefenen. Biedt de onderzoeker bijvoorbeeld de keus uit product A, B en C, dan staan de prijzen van deze producten vooraf vast. De proefpersoon kan hierop geen invloed uitoefenen, noch besluiten om een vierde product D te introduceren.
Hoe relevant zijn de experimenten?
Er is een goede reden voor dat deze experimenten zo zijn opgesteld. Als je de opties kunt aanpassen, worden ontelbaar veel antwoorden mogelijk, en die zijn dan nauwelijks meer vergelijkbaar.
Maar in de praktijk betekent dat natuurlijk wel wat. De meeste experimenten bleken heel effectief in het isoleren van beoordelings- en keuzeprocessen. Maar doordat het fundamenteel om beperkte experimenten gaat, moeten we heel voorzichtig zijn als we de bevindingen ervan willen toepassen op bijvoorbeeld bestuurlijke situaties. Want wat als we wél zelf de uitkomsten kunnen (of zouden) bepalen?
De illusie van controle is lastig…
Willen we betere beslissingen nemen, dan is het belangrijk beslissingen waarbij we de uitkomsten níet kunnen bepalen sterk te onderscheiden van beslissingen waarbij we dat wél kunnen (denk aan het gebed van Niebuhr).
Het is simpelweg verspilde tijd en energie om te proberen uitkomsten te beïnvloeden waarover je toch geen controle hebt. Die ‘illusie van controle’, daar heb je alleen maar last van. Je ziet het wel eens bij dobbelaars. Ze schudden met de dobbelsteen, blazen erop en praten er soms zelfs tegen om hun geluk tijdens de worp te verbeteren. Deze dobbelaars lijden duidelijk aan een illusie van controle. Blazen heeft nul invloed op de uitkomst van een worp.
…Denken geen controle te hebben is erger
Maar soms is het ook andersom. Soms is het grotere probleem geen illusie van controle, maar juist het omgekeerde: het falen om onze mate van controle te doorzien. Oftewel: in veel situaties waarin we beslissingen moeten nemen, hebben we juist méér controle over de uitkomsten dan we denken.
‘Onderzoekers hebben ons decennialang verteld dat personen een dwingende geneigdheid hebben om controle te overschatten. We zijn gewaarschuwd dat we moeten erkennen dat we minder controle hebben dan we ons verbeelden. […] Door experimenten te organiseren die alleen kijken naar situaties met weinig of geen controle (zoals een dobbelsteen gooien), kunnen onderzoekers alleen de geneigdheid om controle te overschatten observeren – niet het omgekeerde.’ (Rosenzweig, pp. 35-36).
Positieve aspecten meestal het grootst
In een bestuurlijke context kúnnen (en moeten) we juist prestaties beïnvloeden. Denken dat we geen controle hebben over een specifieke situatie is dan een groot gevaar. Als we actie kúnnen ondernemen om uitkomsten te beïnvloeden, is je mate van controle onderschatten erger dan deze overschatten.
Helaas weten we, zoals Niebuhr al in zijn gebed aangeeft, niet altijd het verschil tussen de dingen die we wel en niet kunnen veranderen. Maar als we dat dan niet zeker weten, kunnen we toch het best neigen naar het idee dat we dingen wél kunnen veranderen, zo blijkt. De positieve aspecten zijn bijna altijd groter dan de negatieve aspecten.
Prestaties: absoluut of relatief?
In de meeste traditionele onderzoeken naar besluitvorming speelt ook nog een tweede probleem. Niet alleen hebben proefpersonen zelden invloed op de uitkomst, er is ook zelden een noodzaak om rivalen te verslaan. Meestal krijg je bij een experiment de vraag om te beslissen wat jij denkt dat het beste voor je is. Je hoeft daarbij niet na te denken over wat anderen doen. Er is geen competitieve dimensie, en dus zijn alleen absolute (en geen relatieve) prestaties belangrijk.
In het bedrijfsleven is het echter juist het doel om beter te presteren dan je rivalen. Je meet jouw mate van succes af aan de prestaties van je rivalen. Prestaties zijn relatief, in plaats van absoluut.
Tot het uiterste
Wat daarbij ook belangrijk is, is de verdeling van het rendement. Als het rendement gelijkmatig verdeeld is onder de rivalen – dus als de winnaar slechts ietsjes meer krijgt dan de rest -, dan zal de competitie niet heel fel zijn. Maar als het rendement heel ongelijk verdeeld is, wordt dat natuurlijk anders. In de meest extreme rendementsverdeling krijgt de winnaar alles, en de rest dus niets. In zo’n geval zullen alle partijen buitenproportionele risico’s nemen. Je gaat dan tot het uiterste; kiezen voor de veilige kant leidt immers bijna gegarandeerd tot falen.
Hoe groter de ongelijkheid in rendement, hoe belangrijker het is om beter te presteren dan de rivalen. En dat vraagt dan weer om gewaagde strategische beslissingen.
Over de auteur:
Prof. dr. Filip Caeldries is hoogleraar Strategisch Management en Organisatie aan TIAS School for Business and Society. Poets & Quants vermeldde hem als een van de ‘favoriete professors van de beste en slimste EMBA’s’. Met deze Executive MBA ontwikkel je je in 24 maanden (naast werk) tot een leider op topniveau.
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Een duurzame toekomst voor het bedrijfsleven en de maatschappij is de drijfveer van TIAS. Daarom richten wij ons op het...
Meer info
