Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Waarom je als manager juist moet verbeteren waar je al goed in bent

Het is een rare mythe dat een manager van alle markten thuis moet zijn. Je kunt je beter richten op dingen die je én goed kunt én waar je toch al plezier aan beleeft, stelt Jan de Vuijst van TIAS School for Business and Society. ‘Daar zit de ware uitdaging, het ware ontwikkelen van meesterschap.’

leiderschap meesterschap
Foto: Getty

Is leidinggeven eigenlijk wel een professie? ‘Echte’ professionals moeten punten halen, cursussen volgen en kunnen aantonen dat ze hun vak goed kunnen uitoefenen. Ze moeten lid zijn van een vakvereniging en ‘meesterschap’ ontwikkelen in een soms als ladder opgebouwde (internationale) systematiek. Na aantoonbaar kennis, vaardigheden en ervaring te hebben opgedaan mag zo iemand zich dan na jaren ‘meester in zijn vak’ noemen.

Bij leidinggevenden heb je niet zo’n systematiek. Zij kunnen jaar na jaar hun werk blijven doen zonder dat ooit iemand hun professionaliteit toetst. Intrigerend toch…

Twee terreinen van ontwikkeling

Maar laten we eens zeggen dat leidinggeven wél een professie is. Wat zouden dan de eisen aan meesterschap eigenlijk moeten zijn? Traditioneel management zet zwaar in op: verstand van zaken, van financiën, logistiek, marketing, kortom: alle vakken die je bij ons kunt volgen.

Tegenwoordig zie je steeds meer dat de leidinggevende zich ook persoonlijk moet ontwikkelen. Hij of zij moet zich bijvoorbeeld laten spiegelen door een coach of met de billen bloot durven gaan in een groep gelijken.

Idealiter verlopen die twee leerprocessen hand in hand. De leidinggevende laat zich dan bijvoorbeeld bijscholen in financieel management, terwijl hij of zij in een meer persoonlijke sessie ontdekt wat er eigenlijk diep van binnen omgaat als het gaat om begrippen als overvloed en schaarste. Of zo’n manager laat zich bijscholen in strategie, terwijl hij of zij op meer persoonlijk vlak leert hoe een inspirerend verhaal te vertellen. En waar zit zijn of haar eigen inspiratiebron eigenlijk?

Waar ben je van nature al goed in?

Een rare mythe in leiderschapsland is nog steeds dat een goede leidinggevende van alle markten thuis moet zijn. In feite betekent die gedachte dat de natuurlijke talenten van een leidinggevende er kennelijk niet toe doen.

Jezelf als leidinggevende ontwikkelen krijgt dan het karakter van deficiëntie-onderwijs; wat je niet kunt of weet, mag je bijleren. Maar om werkelijk meesterschap te ontwikkelen is het juist veel effectiever om voort te bouwen op waar iemand al van nature goed in is.

Leren delegeren

Iedereen heeft in zijn leven namelijk altijd wel dingen waar hij goed in is en bovendien leuk vindt. En zo zijn er ook altijd dingen die je niet zo goed kunt of waar je niet zoveel plezier aan beleeft.

Interessant is een kruising van die twee: plot eens een groslijst van je dagelijkse activiteiten op de assen ‘leuk’ en ‘goed’. Hoe jonger iemand is, hoe meer synchroon die twee lopen: leerlingen op school bijvoorbeeld blijken het meeste plezier te hebben in vakken waar ze ook goed in zijn. Maar in de loop van je carrière ontstaan er altijd ook activiteiten waar je wel goed in bent, maar weinig plezier aan ontleent. Vaak zijn dat routineuze dingen.

Het is dan zaak dat te leren delegeren en anderen te leren hoe zij net zo goed worden als jij bent. Of andersom: je kunt ergens veel plezier in hebben, maar er niet goed in zijn. Zolang dat een hobby betreft is dat alleen maar vermakelijk. Ik vind vioolspelen bijvoorbeeld heel leuk, maar kan het niet zo goed.

Wat als je omgeving er last van krijgt?

Het wordt al anders als je er veel plezier in hebt om vergaderingen voor te zitten, maar dat eigenlijk niet goed kan. Dan begint ook je omgeving daar last van te krijgen. In zo’n geval zul je dus aan de slag moeten om wat je leuk vindt ook goed te leren doen. Een lastig domein overigens, omdat feedback van de ‘slachtoffers’ daarin niet erg welkom is.

Heel anders is het overigens voor de zaken die je niet leuk vindt en waar je ook nog eens niet goed in bent. Daar is de oplossing simpel: kap ermee. Dat kan niet altijd, maar wie zich eenmaal voorneemt dat aan te kaarten in zijn professionele omgeving zal (soms ook een beetje pijnlijk) verrast zijn door de herkenning en de onvermoede mogelijkheden om werkelijk te stoppen met stomvervelende, moeilijke dingen.

Meesterschap zit in bovenste kwadrant

Al deze voorbeelden zijn nog steeds gericht op deficiënties: wat níet goed en/of níet leuk is. De ware uitdaging, het ware ontwikkelen van meesterschap, zit echter in het kwadrant rechtsboven: de hoek van de activiteiten waar je zowel goed in bent als veel plezier aan beleeft.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

De neiging om dat zo te laten is begrijpelijk, maar ook: onverstandig. Juist in het kwadrant ‘goed én leuk’ zitten namelijk de meeste mogelijkheden voor ontwikkeling van meesterschap. Als je geen scholier meer bent, erken dan waar je niet zo goed in bent of weinig plezier aan ontleent en ontwikkel juist de leuke dingen waar je toch al goed in bent. Het zal je plezier én je resultaat er alleen maar groter op maken.

Over de auteur
Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan het TIAS Senior Executive Program. Tijdens deze opleiding ontdek je hoe je als ambitieuze senior manager het maximale uit jezelf kunt halen op het gebied van leiderschap, strategie en governance.