Geen producten in de winkelwagen.
Amerika’s eerste bierbrouwer kwam uit Nederland, maar hield het slechts iets meer dan 50 jaar vol. Hoe datzelfde lot te voorkomen?
Complete bedrijfstakken zijn tegenwoordig volop in beweging, maar lang niet alle bedrijven bewegen volop mee. Blijkbaar is strategisch écht veranderen makkelijker gezegd dan gedaan. Waarom is het zelfs voor de slimste besluitvormers soms zo moeilijk om de noodzaak tot verandering te zien, te accepteren en in gang te zetten?
Weinigen overleven
Charles Darwin zag het goed: ‘It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change’. Dat geldt voor diersoorten, maar ook voor organisaties. De geschiedenis laat zien dat heel wat industrietakken door de tijd heen fundamentele veranderingen doormaken en dat maar weinig bedrijven dat overleven.
Wie kent Palm Inc. nog?
Nieuwkomers en bedrijven die zich aanpassen, weten wel raad met organisaties die meer van hetzelfde blijven doen. Zo zit de schrik er bij de automakers van vandaag goed in, nu Apple en Google hun zinnen hebben gezet op autonome auto’s (meer precies: het operating system daarvan). Toch geldt niet ‘hoe innovatiever, hoe beter’. Een voorbeeld van wat langer geleden: kent u Palm Inc. nog? Dat was het eerste bedrijf dat in de jaren 90 succesvolle PDA’s (personal digital assistants) op de markt wist te brengen. Iets wat giganten als Nokia, Microsoft en HP destijds niet lukte. Palm wist de revolutie die het zelf ontketend had echter niet te overleven.
Meer dan 2.700 brouwerijen
Min of meer hetzelfde verging het de meer dan 2.700 bierbrouwerijen die in de tweede helft van de 19de eeuw in de USA actief waren. Volgens onderzoeker Glenn R. Carroll lukte het de meeste van hen niet om mee te veranderen met de markt, en zijn verdwenen. Leuke wetenswaardigheid: de eerste bierbrouwer in wat nu de VS is, werd in 1633 gesticht in Nieuw Amsterdam (daar komen we straks nog even op terug).
Schaalgrootte en marketing
In de internationale bierindustrie, inclusief de VS, heeft sinds de jaren 90 slechts een handvol bedrijven het voor het zeggen gekregen. Zij begrepen op tijd dat het de afgelopen decennia ging om schaalgrootte en marketing. (Of dat zo blijft is natuurlijk de vraag: zie de huidige opkomst van de vele micro-breweries).
Twee fundamentele barrières
Onderzoek door het Center for Strategy & Leadership onder meer dan 180 bedrijven laat zien dat voor een succesvolle strategische wending minstens twee fundamentele barrières te overwinnen zijn. De eerste is een cognitieve barrière: de strategische denkbeelden die in de branche dominant zijn. Deze ‘brillen’ waarmee managers en ondernemers naar strategische vraagstukken kijken, bepalen welke kansen men ziet en welke vernieuwingen men zal omarmen. Het lastige is dat veel van die denkbeelden flink ‘ingesleten’ kunnen zijn. Dan valt het niet mee de mogelijkheden van nieuwe ontwikkelingen en bijbehorende businessmodellen scherp in beeld te krijgen, laat staan mensen in dat denken mee te krijgen.
De tweede hindernis: implementatie
Vervolgens is er nog een tweede hindernis om te nemen: de implementatiebarrière. Managers van bedrijven kunnen soms de mogelijkheden van nieuwe ontwikkelingen wel zien, maar dan nog kan de manier waarop strategievorming in de organisatie tot stand komt, de implementatie van vernieuwing en verandering sterk belemmeren. Om een voorbeeld te geven: in de Nederlandse installatiebranche is het rentmeesterschapsdenken dominant. Veranderingen in de strategie die niet in lijn zijn met denken in termen als ‘op de tent passen’, of beheersbaarheid op lange termijn en betrokkenheid met medewerkers, maken daarom weinig kans. Dit staat weer op gespannen voet met ‘aanpassings’-denken in termen van exploratie, revolutie en 'de organisatie opschudden'.
Strategische misfit
Aanpassing aan fundamentele veranderingen in de omgeving vergt van managers het vermogen door hun eigen mentale barrières heen te breken. Dan pas kunnen vernieuwingen omarmd en benut worden. Onderzoek naar industrie-evolutie laat zien dat dit niet makkelijk is, maar wel de moeite waard. Het risico is namelijk dat het bedrijf anders ten onder gaat en verdwijnt door strategische ‘misfit’.
Liever geen schuim
Het lijkt erop dat dit het lot is geweest van de eerste en decennialang succesvolle bierbrouwerij, die in 1633 in Nieuw Amsterdam werd opgericht. De Engelsen namen de Hollandse nederzetting in 1674 over en doopten het 'New York'. Aanpassing aan de Engelse biervoorkeur voor bittere en schuimloze ales zal te veel gevergd hebben van de cognitieve- en implementatievaardigheden van Amerika’s eerste bierbrouwer…
Martijn Rademakers is een van de docenten van de masterclass Strategisch Management van TIAS Business School. Deze masterclass is speciaal ontwikkeld voor managers die op strategisch niveau willen leiden én effectief willen sturen. Beeld: zicht op Nieuw Amsterdam (New Iorx), 1664
