Geen producten in de winkelwagen.
Concurrentievoordeel geldt in strategiehandboeken vaak als een soort toverwoord. Waarin ben je onderscheidend? Helpt dat onderscheidend vermogen je beter te presteren dan je concurrenten? En belangrijker: in hoeverre is dit onderscheidend vermogen blijvend?
Resource Based View
Deze vragen staan bekend als de kern van de zogeheten ‘Resource Based View’, vertelt Eric Dooms. In deze theorie gaat het erom de dieperliggende bronnen van je concurrentievermogen te zoeken, zoals de kennis, technologieën, cultuur en reputatie van de organisatie.
Maar dat is niet makkelijk, aldus de associate professor of strategy aan TIAS School for Business and Society. ‘Veel van deze dieperliggende assets zijn ‘pad-afhankelijk’, zoals dat heet: ze zijn het gevolg van beslissingen uit het verleden, in de loop der tijd opgebouwd, en daardoor wel uniek voor jouw organisatie, maar ook moeilijk te veranderen.’
En dit laatste gegeven is weinig hoopgevend, zegt hij, ‘zowel voor organisaties die wél over een concurrentievoordeel beschikken, als voor hen die daar juist níet over beschikken.’
Icarus Paradox
Oftewel: een concurrentievoordeel nu is volgens hem een vloek en een zegen tegelijk. ‘De eerste groep moet waken voor de zogeheten Icarus Paradox’, aldus Dooms. ‘Oftewel: datgene wat de organisatie succesvol heeft gemaakt zal uiteindelijk ook leiden tot haar ondergang.’
Dat heeft volgens Dooms overigens niet alleen te maken met té krampachtig vasthouden aan de eigen sterktes, té blind vertrouwen in de eigen merknaam, of de onderschatting van veranderingen in de omgeving, zoals bij Kodak het geval was. ‘Ook bedrijven die juist erg veranderingsgezind zijn, kunnen ten prooi vallen aan deze paradox: zij slaan bijvoorbeeld door in hun drang naar verandering, nieuwe producten, nieuwe wilde experimenten en continue innovatie. Misschien is de keuze van Google om alle wilde initiatieven in een aparte divisie te plaatsen daarom zo verkeerd nog niet.’
Wat als je geen concurrentievoordeel hebt?
Maar wat als je bedrijf (op dit moment) niet beschikt over een echt onderscheidend voordeel waarmee je de concurrentie achter je laat? Wat kun je dan doen? In dat geval zijn er twee opties, zegt Dooms: een ander succes proberen te kopiëren, óf een vooruitziende blik ontwikkelen.
Beide zijn echter weinig verstandig, denkt hij. ‘Kopiëren zorgt er per definitie voor dat je niet uniek bent. Daarnaast is het maar de vraag of je over de juiste assets beschikt. En als die assets makkelijk beschikbaar voor jou zijn, zijn ze dat dus per definitie ook voor je concurrenten. Het gevolg is een heel leger copycats.’
Kansen zien is schaars
Een vooruitziende blik ontwikkelen dan maar? ‘Dit komt beter in de buurt’, zegt Dooms. ‘Maar een vooruitziende blik is ook een zeldzame asset waarover niet iedereen beschikt. Enkele van de succesvolle bedrijven van nu zijn inderdaad ontstaan doordat ze als eersten kansen zagen, die wisten op te schalen en het vervolgens wisten te claimen als heel nieuwe tak van sport. Daardoor was er voor anderen al bijna geen ruimte meer. Denk aan de Facebooks en Googles van deze wereld.’
Toch is ook deze strategie niet voor veel bedrijven weggelegd, denkt hij. ‘Hoe groot is de kans dat jij die unieke kans ziet die anderen niet zien? En welke investeringen vergt het om op deze kans in te springen? En minstens zo belangrijk: hoe moeilijk is het voor anderen om je dan te kopiëren? Als het voordeel gebaseerd is op universele assets is de kans op kopiegedrag erg groot.’
Start in je eigen organisatie
Dooms pleit er daarom voor het zoeken van onderscheidend vermogen te starten in je eigen organisatie. ‘Want in de loop der tijd opgebouwde assets zorgen wellicht nu niet voor een unieke concurrentiepositie; ze zorgen wel voor een moeilijk te kopiëren profiel van je organisatie.’
Het is dan de kunst, zegt hij, om deze bestaande assets ‘opnieuw te benutten, te combineren of op een andere manier aan te wenden. En zo zorgen op het eerste zicht weinig aantrekkelijke interne assets mogelijk toch voor een potentieel aantrekkelijke concurrentiepositie.’
Hippe hotspots en derde op een WK
Om dat punt te verduidelijken, grijpt hij naar twee voorbeelden buiten het bedrijfsleven. ‘Een verlaten industrieterrein, lelijke gracht of haven aan de rand van de stad? Die kun je ombouwen tot een hippe hotspot met appartementen, horeca, kunst en creatieve industrie.’
Of – ander voorbeeld – een middelmatig voetbalelftal, met een zwakke verdediging en een enkele uitblinker? ‘Verzwaar de verdediging, en maak de speelstijl sober, aangepast op die ene uitblinker. Lelijk? Misschien. Maar effectief? Zeker, je kunt er zelfs derde mee worden op een WK.’
Over de auteur
Dr. Eric Dooms is Associate Professor of Strategy aan TIAS School for Business and Society en Academic Director van de full-time en executive MBA-programma’s. Hij promoveerde in Tilburg op een onderzoek naar de relatie tussen hoofdkantoor en dochters van grote bedrijven.
