Geen producten in je winkelwagen.
De meeste organisaties zien het belang van leiderschapsontwikkeling: ze selecteren hun kandidaten, organiseren een opleiding, al dan niet via een externe opleider, en gaan vervolgens aan de slag met wat zij – in hun specifieke branche en situatie – verstaan onder leiderschap. Maar leveren al die inspanningen ook het gewenste resultaat? Sommige leiderschapsprogramma’s zijn aantoonbaar succesvol, maar andere juist plichtmatig of spannen helaas zelfs het paard achter de wagen: ze maken de zaak eerder erger dan beter.
Is dat te voorkomen? Ja, mits je de valkuilen kent. En gezien het grote belang (en de aanzienlijke investering) ervan voor een organisatie kan het geen kwaad daar eens expliciet bij stil te staan. Daarom: 6 typische valkuilen (1) op een rij:
Valkuil #1: Het geloof in één redmiddel
In veel organisaties heerst het geloof dat als het nu maar in orde komt met het leiderschap, het ook met de rest allemaal wel goedkomt. Maar in de praktijk van alledag is leiderschap slechts een van de voorwaarden voor ontwikkeling. Het is een van de motoren van vooruitgang; een noodzakelijke voorwaarde voor succes, maar niet de enige. Er zal dus meer nodig zijn dan leiderschapsontwikkeling alleen.
Valkuil #2: De wasstraat
Nog een bekende valkuil is het gebrek aan maatwerk, vanuit de aanname dat one size fits all. Deze valkuil volgt als het ware uit de vorige. Leiderschap wordt dan uiteen geplozen in tientallen competenties, standaarden, aannames, principes en corporate value statements en vervolgens gereduceerd tot een paar makkelijk te onthouden stappen (de 3 R’en, de 4 pilaren, de 5 panelen, ga zo maar door). Iedereen wordt dan door een soort ‘wasstraat’ getrokken van dezelfde makkelijk te onthouden stappen.
Maar zoals onderzoek allang heeft aangetoond: per situatie, persoon, taak en team zijn de verschillen enorm. Maatwerk houdt in dat leiderschap wordt overgelaten aan de leiders zelf en dat zij leren hoe hún leiderschap te tonen, hoe leiderschap aan te wakkeren bij anderen, hoe werkelijk voor hún taak te staan, in plaats van zich (te) generieke schema’s eigen te maken.
Valkuil #3: Een algoritme toepassen
Nog steeds wordt leiderschap vaak gezien als geïsoleerde competentie, los van het dagelijkse werk. Maar in werkelijkheid vindt leiderschap niet plaats op de hei, maar ín het bedrijf. Leiderschap is ook niet iets van de toekomst, het is iets van het heden. Natuurlijk kan het verstandig zijn een poosje buiten de hectiek van kantoor zich te buigen over hoe je dingen voor elkaar krijgt of over de toekomst, maar als dat alleen maar gaat over strategische Harvard Business Cases die met het eigen werk niets te maken hebben, is dat vragen om teleurstelling.
In deze valkuil is een echo te horen van de wonderlijke mythe dat iemand leiding kan geven zonder verstand van zaken. Ooit was er een soort geloof dat een goede manager alles kon managen: of het nou ging om een fabriek bouwen, een dijk aanleggen, een groep ambtenaren aansturen of een adviesbureau reorganiseren. Het is een mythe die waarschijnlijk teruggaat op het idee dat leidinggeven slechts een procedure volgen is, een algoritme toepassen. Leiderschapsprogramma’s die onder deze aanname georganiseerd worden, leiden tot ernstige vertraging en ergernis in het gehele bedrijf.
Valkuil #4: Ik leg het één keer uit
Een vierde valkuil is: voorbijgaan aan drijfveren. Deze valkuil berust op de aanname dat als eenmaal is gedemonstreerd of verteld wat het verwachte leiderschapsgedrag is, dat de deelnemers aan zo’n programma dat dan ook in de praktijk kunnen laten zien. Maar zo werkt het niet. Gedrag komt voort uit drijfveren en als die niet worden gepeild of besproken of zelfs worden veranderd, is het gedrag binnen een week weer als vanouds.
Valkuil #5: Tevreden deelnemers
Iedereen was toch tevreden? Hoezo was het programma dan niet succesvol? In de praktijk is een evaluatie van een leiderschapsprogramma vaak niet meer dan een satisfaction sheet, waarin de kwaliteit van de catering een grotere rol kan spelen dan het effect op drijfveren en gedrag. Dit is nog afgezien van het feit dat een leiderschapsprogramma zeer confronterend kan zijn voor (een aantal) deelnemers, die dat niet zomaar met een positieve evaluatie zullen belonen. Het succes van het programma afmeten aan deelnemer-evaluaties? Niet doen dus.
Valkuil #6: Het circus aan extraatjes
Als we toch bij elkaar zijn voor het leiderschapsprogramma, is dat een mooie gelegenheid om… de locatiemanager een speech te laten houden, de verjaardag van Karin eindelijk eens goed te vieren, de nieuwe COO zich te laten voorstellen, etc. We zijn toch leuk met elkaar een dagje weg?
Nee, zo is het niet. Leren, en zeker leren veranderen, vergt hersenruimte, concentratie en focus. Dat is geen leuk dagje weg. En daar past dus ook niet een heel circus aan extra activiteiten bij. Geen van de genoemde afleidingen is op zich vreemd, onbelangrijk of onvoorstelbaar, maar de combinatie van zelfs maar twee of drie ervan is killing voor het rendement van het programma.
Hoe moet het dan wel?
Het rendement van een leiderschapsprogramma in een organisatie is af te meten aan wat het oplevert voor de organisatie, met een van tevoren te omschrijven doel, precies zoals elke verandering geacht wordt een doel te hebben. En alleen daaraan, aan niets anders. Het overkoepelende doel is altijd new performance – de organisatie kan nu iets wat eerst niet lukte. Zonder doel vooraf, op organisatieniveau, is er geen enkel rendement van welk leiderschapsprogramma ook te verwachten.
Over de auteur
Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap van TIAS School for Business and Society. Tijdens deze opleiding ontdek je welke leiderschapsstijl het beste bij je past en hoe je die effectief kunt inzetten om mensen en processen te sturen, veranderingen door te voeren en de motivatie van je team te verhogen.
(1) Zie onder meer Gurdjian, Halbeisen en Lane (2014): ‘Why Leadership-development Programs Fail. McKinsey Quarterly 1. Een uitgebreide benadering van Management Development, ‘leren op de werkplek’, is Sadler-Smith (2006): Learning and Development for Managers. Malden MA: Blackwel Publishing.
