Geen producten in de winkelwagen.
Managers willen (te) graag snelle actie. Maar voor echte verandering moet je juist durven improviseren. Alleen, hoe doe je dat?
In een klassieke studie maakt Herbert Simon (1956) een onderscheid tussen 'optimizers' en 'satisficers'. De eerste groep, de 'optimaliseerders', kunnen eindeloos in de weer zijn met het zo goed mogelijk voorbereiden van een beslissing. Alle aspecten wegen ze af om maar tot de optimale keus te komen. Ze rijden eindeloos rond voordat ze de optimale parkeerplaats hebben geïdentificeerd (en merken dan misschien tot hun teleurstelling dat die inmiddels door een ander is bezet).
Genoegennemers
De satisficers ofwel 'genoegennemers' nemen een beslissing zodra de criteria vervuld zijn. Dat wil niet zeggen dat ze maar wat beslissen, want hun criteria kunnen best hoog zijn, maar ze gaan niet op zoek naar méér dan wat ze nodig hebben. De eerste of tweede redelijke parkeerplaats voldoet. Het criterium is immers parkeren (daarna merken ze soms pas tot hun teleurstelling dat ze nog veel verder moeten lopen om op hun echte bestemming te komen).
Leiders zijn doeners
In een al even klassieke studie toont Henry Mintzberg (1975) aan dat leidinggevenden niet zozeer systematische weloverwogen planners zijn, maar vooral in actie willen en kunnen schieten in reactie op gebeurtenissen in hun directe omgeving. Ze worden ook afgerekend op wat ze hebben gedaan en welke resultaten ze hebben bereikt. Leidinggevenden zijn daarom vaak doeners, sterk resultaatgericht. Ze willen en kunnen snel aan de slag en zijn daarom ook vaak leidinggevende geworden.
Groot talent én grote valkuil
Deze bereidheid tot handelen is een groot talent van leiders. Tegelijkertijd, zeker bij veranderingen in een organisatie, vormt het hun grote valkuil.
Resultaathonger
Als een organisatie moet veranderen, een doel van die verandering is vastgesteld en de realiteit in kaart is gebracht (start en finish van de verandering zijn dus duidelijk), is nog een belangrijke stap nodig voordat een resultaat of een beslissing mogelijk is: de opties verkennen om van start naar finish te komen. In sommige organisaties echter slaat het management uit puur enthousiasme deze fase over. Zodra ze een beeld hebben van het doel en in hoeverre dat anders is dan de realiteit, speculeren ze meteen over een oplossing. Resultaathonger heet dat.
Creativiteit nodig
Soms beginnen betrokken leidinggevenden meteen al taken te verdelen en een begroting te maken voor die ene oplossing. Wie dat zo doet, onbewust meestal, voelt vaak al snel wat teleurstelling: het leken even nieuwe ideeën, maar op de flipovers verschijnen oude woorden, bekende concepten, oplossingen die in het verleden ook al geprobeerd zijn. Het nieuwe idee verliest aan glans, het traject verliest zijn aantrekkelijkheid, wordt irrelevant. Hier is creativiteit nodig: improvisatie, het begaan van ongebaande en onverkende wegen, als is het maar in onderling uit te wisselen fictieve scenario’s.
Omgaan met onzekerheid
Naast de resultaathonger van management is er nog een belangrijke reden om niet te lang stil te willen staan bij onverkende mogelijkheden. Die reden is heel menselijk: ons brein houdt er niet van. Van oudsher zijn onze intelligentie en intuïtie gericht op zekerheid, een route, een oplossing, een plan. De werkelijkheid is natuurlijk dat organisaties in toenemende mate moeten leren omgaan met juist onzekerheid. En de oude systemen, processen en procedures, liefst 'lean', helpen daar natuurlijk weinig bij.
Niet – van tevoren – gezien
Improvisatie gaat letterlijk over dat wat niet (im-) van tevoren (-pro-) is gezien (-visie). Het is mede de taak van de leider om in het 'opties-stadium' de betrokkenen te leren en te laten improviseren, ze hun gemak te laten vinden in een situatie die zij in eerste instantie ervaren als vaag, onduidelijk, chaotisch.
Yes to the mess
Frank Barrett behandelt aspecten van improvisatie in Yes to the mess (2012). Barrett is zowel hoogleraar Management, met een achtergrond in organisatiepsychologie, als getalenteerd jazzmuzikant. Hij gebruikt de inzichten uit de jazzwereld op een verrassende manier om het spanningsveld te verkennen tussen improviserend innoveren en je aan regels gebonden weten. Barrett identificeert zeven principes voor succesvolle improvisatie en past die toe op leiderschap; het zo positief en constructief mogelijk beïnvloeden van mensen. Hier noemen we er drie.
#1: Ga ont-leren
Routine is zo verleidelijk. Bepaalde jazzmusici proberen daarom expres anders te spelen dan een vorige keer. Elke keer als ze iets herkennen, beginnen ze opnieuw of geven er een plotselinge draai aan en ze nemen ook elke keer het risico dat het verkeerd gaat. Toch leidt in het gunstige geval het improviseren tot werkelijke vernieuwing, juist door het lef om routines los te laten en te accepteren dat je niet weet waar je aan toe bent.
Een van de instrumenten die de leider kan hanteren bij het helpen ont-leren en doorbreken van de verleidelijke routine, is bijna naïeve vragen blijven stellen. Dit zijn quasi-domme vragen: 'en als nu eens'-vragen, 'wat-als'-vragen.
#2: Zeg 'Ja' tegen de rotzooi
Leidinggevenden zien zich soms geplaatst voor een enorme puinhoop waarvan ze zelf part noch deel uitmaken. De neiging is bijna niet te bedwingen om resultaathongerig de rotzooi te gaan opruimen, om problemen op te lossen, om wegen te banen in de chaos. Sommigen vermoeden zelfs dat dit de rechtsgrond is van hun salaris.
Barrett volgt echter een oeroud principe uit de psychologie, vaak ook het uitgangspunt van psychotherapie of coaching: accepteer de rotzooi. Wat je ook aantreft, het is niet goed, het is niet fout, het is gewoon wat er is en wat je als zodanig eerst accepteert. Ruim het niet op, maar zeg er 'ja' tegen en ga dan ermee werken.
De parallel met jazzmusici is dat ook zij soms met stijgende verbazing luisteren naar een mede-orkestlid dat improviserend een totaal onbegrijpelijke kant opgaat. De kunst is die kant te accepteren en erin mee te gaan, in plaats van panisch te proberen terug te komen bij de oorspronkelijke toonsoort of melodielijn. Ook acteurs die improviseren, volgen het principe dat je meegaat met wat de ander doet – niet je ertegen verzetten, maar 'ja' zeggen.
#3: Foutje, bedankt
Het is bijna een cliché in organisaties dat fouten maken mag, dat je ervan leert, dat klachten 'een cadeautje' zijn. Maar in de dagelijkse praktijk is het echt niet de bedoeling dat je fouten maakt. Fouten kunnen akelige gevolgen hebben voor je carrière en het wordt je niet in dank afgenomen als er een klacht over je binnenkomt. Toch is 'fouten maken mag' niet voor niets een cliché. Wij kunnen ons pas ontwikkelen door, liefst uit ervaring, te merken wat wel en niet werkt, wat wel en niet geaccepteerd wordt.
Er zijn natuurlijk situaties waar fouten maken niet acceptabel is, ook niet als leerprincipe. In de administratie mag het niet fout gaan – bij bijvoorbeeld banken of accountants kan dat zelfs juridische consequenties hebben. In een ander soort orkest dan in de jazz, in het klassieke symfonieorkest, is een fout een afgang. Per ongeluk even vals spelen in een symfonie is onacceptabel. Behalve natuurlijk tijdens een repetitie. De muzikanten weten wanneer het repetitie is en wanneer het uitvoering is. Tijdens de repetities mogen fouten, want ze leiden tot beter samenspel, maar tijdens de uitvoering zijn ze niet toegestaan.
De goede leider maakt onderscheid tussen situaties waarin het de bedoeling is dat fouten leiden tot leren, en situaties waarin fouten onacceptabel zijn. Probleem is soms dat de neiging om fouten te verhullen zo diep geworteld is, dat ook tijdens open bedoelde oefensessies (brainstorms, dagen op de hei, creatieve sessies) fouten gemeden worden. In elk geval worden ze niet toegegeven. Niemand wil dom of onhandig lijken – vaak de eerste associatie met het maken van fouten. Wat is het een zegen als de leider durft te erkennen dat hij of zij iets niet zo handig heeft gedaan, het nu anders zou doen, iets geleerd heeft van een fout. Nu mogen de anderen dat ook.
Verandering door improvisatie
Wie niet in staat of bereid is om te improviseren, zal geen betekenisvolle verandering tot stand brengen. In een generieke aanpak van veranderingen, het GROW-concept, staat de G voor 'Goal' , het doel van de verandering. Dat komt eerst. Daarna komt de 'Realiteit' als startpositie voor de verandering, dan pas de 'Opties' om het verschil tussen doel en realiteit te overbruggen zoals hier beschreven. Daarna pas de 'Will', de beslissing over de verandering zelf.
Masterclass Leiderschap
De auteur van dit artikel, dr. Jan de Vuijst, is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap van TIAS School for Business and Society. In deze korte leiderschapsopleiding kunt u de leiderschapsstijl ontdekken die het beste bij u past en leert u deze effectief inzetten voor het sturen van mensen en processen, het doorvoeren van veranderingen en het verhogen van de motivatie van uw medewerkers.
Foto via Flickr.com
