Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Duurzame inzetbaarheid bij zelfsturing is geen quick fix

Als werknemers meer autonomie krijgen, worden ze ook verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid. Deze mooie theorie blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig uit te voeren. Wat kunnen organisaties doen om hun werknemers te ondersteunen?

Als zelfsturing niet het meestbesproken managementonderwerp van het moment is, dan is duurzame inzetbaarheid het wel. De marktontwikkelingen die op organisaties afkomen, maken dat van hun mensen veel flexibiliteit wordt gevraagd. De vergrijzing zorgt ervoor dat ze steeds langer moeten doorwerken. Werknemers zijn meer dan ooit met hun gezondheid bezig, en prefereren werkgevers die ze daarbij ondersteunen – in het ideale geval is duurzame inzetbaarheid een win-win van een actief werkgeversbeleid en fitte mensen die met volle zeilen door de werkdag heen blazen.

Ontwikkelingsprogramma’s

De twee trends lijken ook hand in hand te gaan bij de vraag waar de verantwoordelijkheid voor de inzetbaarheid in de eerste plaats ligt. Meer autonomie lager in de organisatie houdt ook in dat de werknemers hun eigen inzetbaarheid ter harte nemen. Zelfsturende teams hebben immers geen bazen meer die bepalen welke werkuren worden gemaakt, welke opleidingen en trainingen worden gedaan, of die walkdesks op de afdeling neerzetten. Werknemers willen die verantwoordelijkheid bovendien zelf ook: 75 procent van de Nederlandse werknemers wil zelf eigenaar zijn van het ontwikkelingsprogramma, aldus recent onderzoek van Raet.

Onvoldoende benut

Daar wringt echter de schoen, want uit hetzelfde onderzoek (Raet HR Benchmark 2016) blijkt dat die verantwoordelijkheid minder vaak wordt opgepakt dan gewenst. ‘Ruim 30 procent van de HR-managers zegt dat ze daarvan nog weinig terugzien’, zegt HenkJan van Commenee, talentmanagementspecialist bij Raet. ‘Wat de HR-mensen zeggen is dat de mogelijkheden die er zijn, vaak onvoldoende worden benut. De medewerkers zeggen dat ze de regie willen pakken, en die ruimte is er ook, maar het komt er niet van. Ze zijn vaak te veel met de dagelijkse dingen bezig.’ HR-softwareleverancier Raet werkt zelf ook met zelfsturende teams. ‘Bij zelfsturing merk je dat het steeds belangrijker wordt dat de mensen hun rol in de inzetbaarheid actief oppakken’, zegt Van Commenee.

Containerbegrip

René Sielhorst, oprichter en directeur van vitaliteitsadviesbedrijf Its My Life, ziet in de praktijk vaak dat de perceptie van inzetbaarheid bij HR-mensen en medewerkers uiteen loopt. ‘Het blijkt dat men het er niet vaak met elkaar over heeft’, zegt hij. Probleem bij de discussie is dat duurzame inzetbaarheid een containerbegrip is: het kan gaan over uiteenlopende zaken zoals arbeidsmarktmobiliteit, jobcrafting, educatie, stressmanagement en vitaliteit. ‘Maar er is wel een rode draad,’ zegt Sielhorst, ‘namelijk dat we met zijn allen langer moeten doorwerken en gezond willen zijn. Daar heb je de verschillende elementen die onder het kopje duurzame inzetbaarheid vallen eigenlijk allemaal voor nodig.’

Vitaliteit uitdragen

Organisaties die hun mensen bij hun vitaliteit willen ondersteunen, moeten zich volgens Sielhorst realiseren dat het individueel gedrag van de werknemers maar één van de pijlers is. ‘Er moeten ook faciliteiten zijn zoals de mogelijkheid om een dynamische werkplek in te richten, en een gezond voedselaanbod in het restaurant. Daarnaast speelt de leiding een grote rol. Als je vitaliteit belangrijk zegt te vinden, moet je dat ook uitdragen. En het goede voorbeeld geven. Ook als er sprake is van zelfsturing.’

Veelgemaakte fout

Een veelgemaakte fout is dat organisaties hun mensen aanspreken op hun inzetbaarheid, aldus Sielhorst. ‘Werknemers maken zich daar niet druk over. “Inzetbaarheid? Wie zegt dat ik hier volgend jaar nog werk?”’ Als je het over de inzetbaarheid hebt, zegt Sielhorst, redeneer je te veel vanuit het bedrijfsbelang. ‘Beter is het om op zoek te gaan naar de individuele drijfveren die de mensen hebben om met vitaliteit aan de gang te gaan. Als werknemers inzien wat ze er zelf mee te winnen hebben, kunnen ze hun eigen weg zoeken in de mogelijkheden die de organisatie biedt.’

Energie weglekken

Veel organisaties zijn nog zoekende naar de beste manier om zelfsturing en duurzame inzetbaarheid te combineren, aldus Jeannette Vermeulen. Vermeulen werkt als coach en docent, en ontwikkelde een leergang over inzetbaarheid bij zelfsturing voor Hogeschool Windesheim. Vóór je aan de slag gaat met dynamische werkplekken of salades in de kantine, moet je volgens Vermeulen eerst zeker weten dat de mensen op de juiste plaats zitten en met de juiste dingen bezig zijn. Vermeulen: ‘Als mensen bevlogen zijn, presteren ze goed.’ Dat medewerkers voldoende inzicht in hun eigen talenten hebben is de essentiële eerste stap om te zorgen dat ze tot hun recht komen, en om tot een goede ‘mix’ in het team te komen. Dat zijn belangrijke voorwaarden voor bevlogenheid. Als een team zelfsturend wordt gemaakt zonder dat de teamleden het werk doen dat bij hun eigenschappen past, kan veel energie ‘weglekken’.

Optimale plaats in team

Vermeulen gebruikt zelf de bevlogenheidsschaal van Schaufeli om de eigenschap bij teamleden te onderzoeken. Aan de hand van een aantal vragen kunnen de knelpunten worden vastgesteld, zodat gerichte interventies mogelijk zijn. Organisaties moeten echter niet verwachten dat hun werknemers in staat zijn om op eigen houtje te achterhalen wat hun optimale plaats in de organisatie of het team is. Vermeulen: ‘Ze hebben ondersteuning nodig, bijvoorbeeld van HR-professionals of coaches. Of via intervisie met de andere teamleden. Het is geen quick fix, je moet er veel aandacht in stoppen vóór je kunt verwachten dat het team zelfstandig verder kan.’

Uitdagingen in de markt

Ook HenkJan van Commenee van Raet ziet een belangrijke rol voor het management en de HR-specialisten weggelegd. Zelfsturing of niet – de teamleden kunnen hun eigen inzetbaarheid pas goed beoordelen als ze weten waar de organisatie naartoe gaat. Van Commenee: ‘Je inzetbaarheid is afhankelijk van de eisen en mogelijkheden van de toekomst. De leiding moet dus goed communiceren wat de uitdagingen in de markt zijn, en hoe de organisatie daarop wil inspelen. Dat heeft namelijk consequenties voor jou als individu. Je kunt niet de verantwoordelijkheid nemen voor je inzetbaarheid, als je niet weet wat er binnenkort van je wordt verwacht.’

 

Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.

Meer lezen?

 

 

 

 

 

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.