Waarom ons brein voor nieuw leiderschap kiest

Bij discussies over nieuw leiderschap gaat het vaak over de organisatie. Als je medewerkers die dichtbij de klanten staan autonomie geeft, kun je sneller op de markt inspelen. Daarbij moet je coaching en openheid regelen, zodat die autonoom werkende medewerkers zich gesteund voelen en hun werk goed kunnen coördineren. Het resultaat, zeggen de voorstanders, is dat medewerkers productiever worden en er meer creativiteit loskomt.

Maar behalve een organisatieverandering houdt nieuw leiderschap vooral ook een andere leiderschapsstijl in. Een stijl waarin onderling vertrouwen en ruimte voor eigen initiatief een grote rol spelen. Hoe gaat het brein van de medewerkers met die veranderingen om? Maken autonomie en openheid dat mensen beter gaan functioneren? Wat heeft het inmiddels zo populaire vak van de neuroleiderschap over nieuw leiderschap te vertellen?

#1 Autonomie

Meer autonomie bij teams en individuele medewerkers ligt aan het hart van nieuw organiseren. In de psychologie wordt autonomie als een van de belangrijkste sociale drijfveren gezien. Ieder mens heeft (zoals verschillende hersenstudies hebben aangetoond) een ingeprogrammeerde behoefte om zijn of haar eigen keuzes te maken.

Uit onderzoek van Leotti & Delgado uit 2011 bleek dat alleen al de verwachting dat een proefpersoon een keuze mag maken, het beloningscentrum in de hersenen activeert. Andersom geeft het ontbreken van autonomie stress. In de woorden van David Rock, oprichter van het Neuroleadership Institute: ‘Een vermindering van autonomie, bijvoorbeeld als je wordt gemicromanaged, kan een sterke bedreigingsreactie geven.’ Bemoeienis en verplichtingen zijn inherent stressvol.

Medewerkers autonomie geven heeft dus het voordeel dat het hun stress reduceert en motivatie kan vergroten. Guido de Valk, trainer en coach en auteur van de boeken Neuroleiderschap en Menselijk leiderschap, maakt daarbij een kanttekening. De Valk: ‘Te weinig autonomie geeft stress in het limbisch systeem en je “reptielenbrein”, waarmee de werking van andere delen van je brein, zoals de prefrontale cortex, wordt belemmerd.’ Deze prefrontale cortex heb je nodig voor planning en organisatie. Maar gebrek aan autonomie is niet de enige bron van stress, zegt De Valk. Als je je eigen keuzes mag maken, moet dat wel gebeuren binnen bepaalde kaders, vindt hij. ‘Veel mensen worden onzeker bij onvoldoende duidelijkheid. Eérst moet duidelijk zijn wat er van de medewerkers wordt verwacht, dan kan autonomie worden gegeven. Dan gaat de energie meteen naar de prefrontale cortex, wat het werk ten goede komt.’

#2 Vertrouwen

Een andere verdeling van verantwoordelijkheden vraagt om meer onderling vertrouwen. Uit veel studies blijkt dat de resultaten verbeteren als het werk vanuit vertrouwen wordt gedaan. Een belangrijke rol daarbij blijkt het hormoon oxytocine te spelen. Het hormoon wordt vrijgemaakt bij warm onderling contact, bijvoorbeeld als mensen elkaar aankijken of aanraken, en geeft een gevoel van verbondenheid. Een andere functie van het hormoon is dat het stressverlagend werkt.

‘Hoe meer mensen vertrouwen ervaren door oprechte interesse en zorg vanuit hun leidinggevende,’ zegt de in neuroleiderschap gespecialiseerde trainer en coach Bianca Stokman, ‘hoe minder energie verloren gaat aan stressgerelateerde, primaire hersenstructuren en overlevingsactiviteiten zoals het vermijden van fouten en verantwoordelijkheid, en zorgen voor rugdekking.’

Maar: ‘Uitsluitend veiligheid en comfort kan ook leiden tot gewenning en luiheid van het menselijk systeem, en onderschatting van risico’s. Aandacht besteden aan het werkklimaat, waarbij enerzijds voldoende veiligheid en vertrouwen en anderzijds voldoende uitdaging worden geboden, is daarmee een belangrijke taak van nieuw leiderschap. Het geeft ruimte voor meer complexe hersenactiviteit, zoals voor creativiteit en productiviteit.’

#3 Openheid

Openheid is een essentiële voorwaarde voor nieuw leiderschap. Om te zorgen dat autonome werknemers weten hoe hun werk in het grotere geheel van de organisatie past, en dat ze zelf communiceren over de voortgang van hun activiteiten, moet onderling open worden gecommuniceerd. Onze hersenen blijken een grote voorkeur voor openheid te hebben.

Leiders die open naar hun medewerkers zijn, versterken niet alleen het vertrouwen, maar verkleinen ook de statusafstand. De medewerkers voelen zich serieus genomen doordat ze goed worden geïnformeerd. Status is een van onze belangrijkste sociale drijfveren: onze hersenen reageren positief op een statusverhoging. Méér status bezorgt de hersenen net zo veel plezier als een salarisverhoging, zoals David Rock schrijft. Andersom geeft het wegnemen van status, bijvoorbeeld door medewerkers alleen instructies te geven en ze niet in vertrouwen te nemen, veel stress.

De psychologische effecten van openheid spelen ook een rol bij een andere drijfveer: rechtvaardigheidsgevoel, in psychologiejargon ‘fairness’. Ook in dit geval blijkt het streven naar rechtvaardigheid in de hersenen ingeprogrammeerd te zijn. Zo blijkt oneerlijkheid bij proefpersonen activiteit te kunnen oproepen in de insula, een hersengebied geassocieerd met heftige emoties zoals walging. Transparantie en een open dialoog kunnen bij betrokkenen het gevoel weghalen dat zaken er oneerlijk aan toegaan, waarmee onvrede en stress worden tegengegaan.

#4 Coaching

Coachend leiderschap is nodig om medewerkers autonomie te kunnen geven zonder dat ze gaan ‘zwemmen’ of met hun werk de verkeerde kant opgaan. Coaching wil zeggen dat een empathische relatie wordt opgebouwd, en empathie, zegt Guido de Valk, maakt dat de medewerker zich gezien voelt, maakt oxytocine vrij en geeft bovendien vaak een ‘dopaminemomentje’.

De Valk: ‘Als iemand het even niet ziet zitten, kan een beetje empathie al genoeg zijn om de hormoonbalans gunstig te beïnvloeden.’ Leiders moeten het echter niet overdrijven, vindt De Valk. ‘Als je je medewerkers met empathie overspoelt, leg je juist de nadruk op hoe moeilijk ze het hebben. Het wordt allemaal heel zwaar, en het gevolg kan zijn dat het brein passief wordt.’ Even empathie en aandacht geven, raadt De Valk aan, en daarna weer dóór.

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.