.nl .be

Future of work

Business

Waarom piraten en drugsbaronnen de sterkste organisaties runnen

anders leidinggeven

Tijdens een college aan The School of Life spreekt de Brit Alain de Botton over pessimisme. Dat zouden we eens wat meer moeten doen, vindt hij. ‘We leven in een tijd van zelfhulpboeken. Daarin wordt ons verteld dat iedereen met een laptop en een garage de nieuwe Bill Gates kan worden. Het ligt er maar aan hoezeer je het wil’, legt De Botton uit. Falen Onze verwachtingen van onszelf zijn veel te hoog geworden. Dat leidt tot constante teleurstelling. ‘Het is helemaal niet waar dat iedereen de nieuwe Bill Gates kan zijn. Dat is hartstikke moeilijk. De kans dat je faalt is vele malen groter, en dat neem je jezelf dan ook nog kwalijk. Want in een tijd van succes is het je eigen schuld als je faalt.’ Pessimisme De oplossing volgens de filosoof: word meester van pessimisme. Verwacht veel minder van jezelf en de omgeving, dan wordt de teleurstelling ook veel minder. Hij geeft als voorbeeld: ‘Neem ’s ochtends de dag door in je hoofd, met alle mogelijke rampscenario’s. Die zullen waarschijnlijk niet gebeuren, maar mocht het wel zo zijn, dan ben je voorbereid.’

Leiderschap

Alain de Botton: ‘We kunnen niet allemaal de nieuwe Bill Gates zijn’

alain de botton Pessimisme video

David Allen breinmanagement

Leiderschap

David Allen: ‘Plan op de natuurlijke manier en creëer ruimte’

david allen plannen productiviteit

Tony Crabbe, timemanagement, druk, productiviteit, effectief

Business

Tony Crabbe: ‘We zijn medewerkers als machines gaan zien’

Future of Work management tony crabbe

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’

Leiderschap

Albert Martens (IKEA): ‘Bied medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’

Albert Martens Future of Work Ikea

Business Quotes 'Als je 100 procent aandacht besteedt aan 20 procent negativiteit, dan krijg je 100 procent weerstand.'

Leiderschap

‘Doorbreek vastgeroeste patronen en doe het radicaal anders’

framing Future of Work reframing

Volgens filosoof Gijs Deckers is het begrijpen van het probleem vaak helemaal niet belangrijk. Richt je in plaats daarvan op hoe je wilt dat de situatie wordt en welke elementen nu al aanwezig zijn.

Leiderschap

Heb je een probleem? Vergeet de oorzaak, focus op de oplossing

filosofie gijs deckers probleem

focus verbeteren

Focus

Tony Crabbe: ‘Doe minder met meer focus’

nooit meer te druk tony crabbe

Leiderschap

De managementlessen van Ricardo Semler

ricardo semler The future of work The School of Life

‘Gerard was de liefde van mijn leven’, vertelt Carin Wormsbecher. ‘Het is inmiddels 16 jaar geleden dat hij overleed en ik het bedrijf overnam, ik zou het zo weer doen.’ Wormsbecher deed wel een poging om uitgeverij en drukkerij Wedding te verkopen, maar er kwam weinig reactie vanuit de markt. Een gevoel knaagde ondertussen aan haar: ze wilde het bedrijf eigenlijk helemaal niet verkopen. Ze wilde dat de drukkerij van haar man bleef bestaan, en zou daar alles voor doen. Waarden als basis ‘Ik had geen opleiding, geen ervaring met ondernemerschap en had net mijn man verloren. Ik was enorm onzeker en bang dat ik het niet aan zou kunnen, maar kijk waar ik nu sta’, vertelt ze trots. Omdat ze geen ondernemerservaring had, pakte Carin haar nieuwe managementbaan totaal anders aan. Ze startte vanuit de waarden die voor haarzelf belangrijk waren. ‘Eerlijkheid, respect en transparantie. Daar heb ik de organisatie naar ingericht. Niet alleen voor mezelf, ook voor alle medewerkers.’ Medewerkers weten bijvoorbeeld wat hun baas verdient. Daarnaast zijn alle cijfers van de uitgeverij voor iedereen in te zien en worden veranderingen, onenigheden en problemen eerlijk en transparant gecommuniceerd. Zo moest Wormsbecher tijdens de economische crisis een hoop mensen ontslaan. ‘De crisis raakte ons hard in 2008, toen ging het bergafwaarts met het bedrijf. Ik moest ongeveer de helft van het personeel ontslaan, dat was een van de moeilijkste dingen die ik ooit heb moeten doen. Ik denk doordat ik heel eerlijk en open ben geweest over de reden van hun ontslag, dat het bedrijf overeind is gebleven. Maar daarnaast houd je de mensen zo ook overeind. Als je op een vervelende manier ontslagen wordt, kan dat mensen echt kapotmaken. Die oud-medewerkers komen nu nog regelmatig op de koffie, daar ben ik heel blij mee.’ Gepersonaliseerde banen De economische crisis was ook aanleiding voor Wormsbecher om de organisatiestructuur nog eens te evalueren. Toen er mensen ontslagen moesten worden besloot ze om de hele managementlaag eruit te halen en er een zelfsturend bedrijf van te maken. 'Daarna heb ik alle taken die bij het bedrijf horen uit elkaar getrokken en gekoppeld aan de medewerkers die de juiste eigenschappen voor een taak hebben. Zo hebben we - met elkaar - gepersonaliseerde banen gecreëerd. Er zijn altijd minimaal twee mensen die een bepaalde taak kunnen uitvoeren, in verband met vakanties of als iemand weggaat. Juist omdat werknemers zelf totaal mogen bepalen hoe en wanneer ze werken, zijn ze erg gelukkig en loyaal aan het bedrijf.’ Uiteraard levert het ook wel eens discussies op over de juiste aanpak van een bepaald project of probleem, als er geen manager is die er een klap op geeft. Dit wordt dan klassikaal besproken. ‘We hebben met elkaar een meetlat gemaakt voor de kwaliteit die we willen halen, daar wordt alles langs gelegd. Als er drie verschillende oplossingen zijn voor een probleem, pakken de we oplossing die het meeste oplevert voor onze klant. Iedereen weet dat het zo werkt, dat scheelt een hoop discussie.’ Werknemers met arbeidsbeperking Van de vijftien medewerkers die het bedrijf nu telt, heeft ongeveer 20 procent een arbeidsbeperking. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en sociaal ondernemerschap staan hoog in het vaandel bij Wormsbecher. ‘Toen ik hier begon, voelde ik mij de grootste gehandicapte van allemaal. Ik had geen kennis of kunde, maar werd gesterkt door het vertrouwen en de steun van mijn werknemers. Toen bedacht ik me: zo lang je maar gesteund wordt, kan iedereen hier werken. Dus waarom geen mensen met een arbeidsbeperking? Dat werkt niet alleen goed voor die mensen zelf, maar bevordert ook de hele werksfeer.’ Om die gedachte te ondersteunen, geeft ze een bijzonder voorbeeld. ‘We hebben hier een tijdje een jong meisje gehad dat ongeveer een meter groot was, in een rolstoel zat en een zuurstoffles nodig had. Haar levensverwachting was erg kort, maar ze wilde er het beste van maken. Daarom ging ze studeren en moest ze op zoek naar een stage. Niemand wilde haar aannemen, uiteindelijk kwam ze via haar school bij ons terecht. Haar moeder kwam elke dag mee - ze werkte vier dagen per week - om haar te verzorgen. Uiteindelijk werd ze compleet opgenomen in de groep - op de vormgevingsafdeling werkten grote, stoere mannen met tatoeages. Ze vroegen haar grappend of ze even uit die stoel wilde komen en koffie wilde gaan zetten, zij lachte even hard mee. Ze werd hier als normaal mens behandeld en ontwikkelde een bijzondere relatie met haar collega’s, die erg beschermend over haar raakten. Uiteindelijk beseften die werknemers ook dat het leven maar kort is en dat je moet waarderen wat je in het leven hebt. Dat besef heb ik sinds Gerard is overleden elke dag.’ Veranderen in een groot bedrijf Voor een mkb-bedrijf is het relatief makkelijk om de organisatiestructuur om te gooien van top-down-benadering naar zelfsturende teams. ‘Iedereen kent elkaar, weet van elkaar wat hij of zij doet en wat hun steentje bijdraagt aan de organisatie.’ Daar zit volgens Wormsbecher ook het knelpunt bij corporates, vaak hiërarchisch ingerichte en logge bedrijven. ‘Als werknemer ben je daar enkel een radartje in het geheel. Als je er niet meer zou werken, weet je niet eens wat voor impact dat zou hebben, waarschijnlijk niks. Dat geeft een gevoel van nutteloosheid en is niet motiverend. Werknemers, vooral millennials die nu de arbeidsmarkt betreden, willen het gevoel hebben iets bij te dragen aan de wereld en willen weten wat voor impact hun werk heeft. Wil je dit als groot bedrijf aanpakken, dan stel ik voor dat je bovenaan de organisatie begint met veranderen. Vaak gebeurt het nu andersom.’ Carin Wormsbecher is spreker tijdens het Future of Work-event op 29 september. Bestel hier een ticket.

Management

‘Gepersonaliseerde baan maakt personeel loyaal en gelukkig’

management mvo zelfsturend