Geen producten in de winkelwagen.
Joost den Bieman werd via een management buy-out eigenaar van een hotel met een kuur- en wellnesscentrum. Door zijn gestructureerde aanpak wist hij iedereen mee te krijgen.
Op 1 september 2008 werd Joost den Bieman na een management buy-out de nieuwe eigenaar van Scandic Sanadome, een hotel met een kuur- en wellnesscentrum in Nijmegen. Rabobank stond garant voor ruim 95 procent van de totale overnamekosten van 27 miljoen euro, de rest van het geld kwam van Den Bieman, zijn partner Paulien, en een informele investeerder. Ze hebben alle aandelen zelf in handen. Den Bieman beseft dat hij geluk heeft gehad: ‘Kort daarop brak de kredietcrisis in alle hevigheid uit. Een maand later hadden we geen enkele bank nog bereid gevonden om de overname te financieren. Het was kantje boord.’
Ervaring met radicale turnaround
Dat de bank zoveel vertrouwen in Den Bieman stelde, heeft te maken met zijn uitstekende track record. Toen Den Bieman in 2000 general manager werd van Sanadome, was het bedrijf op een haar na failliet. In overleg met de vorige eigenaar, een vastgoedinvesteerder, leidde Den Bieman een radicale turnaround-operatie. Binnen een half jaar waren alle rode cijfers weer zwart. Een knappe prestatie, want geld was er niet. Den Bieman: ‘Er was geen paar miljoen voor een leuk nieuw idee. We moesten eerst iets laten zien.’
Het geld dat de reorganisatie opleverde werd geherinvesteerd in het bedrijf, dat van karakter veranderde. Den Bieman: ‘Sanadome was een soort zorghotel dat zich richtte op mensen die wilden herstellen na een ziekenhuisbezoek. Dat leverde geen geld op. We wilden weg van de ziekenhuiscultuur. Wij hebben van Sanadome een kuur- en wellnesscentrum gemaakt. Het gaat nu niet meer om herstel, maar om ontspanning. We willen mensen weer in balans brengen.’
Eigenaar wilde het verkopen
In januari 2008 liet de eigenaar weten dat hij het bedrijf wilde verkopen. Voor Den Bieman kwam die aankondiging niet onverwacht: ‘De vorige eigenaar was geen hotelier. Hij koopt vastgoed in mindere tijden en verkoopt het na vijf tot zeven jaar. Ik had met mijn partner daarom al nagedacht over een mogelijke overname en de consequenties die dat voor ons zou hebben. Toen de eigenaar mij vroeg of ik interesse had, kon ik volmondig ‘ja’ antwoorden.’
Den Bieman had geen ervaring met overnames, maar des te meer met het coördineren van verbouwingen. Hij besloot die kennis te benutten: ‘Bij renovaties werk ik in een bouwteam met een aannemer, een architect en soms een interieurontwerper. Iedereen heeft hetzelfde doel: de renovatie succesvol laten verlopen. Die overname heb ik op dezelfde manier aangepakt. Ik heb een mbo-team samengesteld met een adviseur en een advocaat. Rabobank werd erbij betrokken als huisbankier en financier. Iedereen in het team was gericht op het tot stand brengen van de deal.’
Traject van 8 maanden
Het traject nam acht maanden in beslag. Den Bieman: ‘Het was even wennen. Ik had jarenlang samengewerkt met de eigenaar. Opeens sta je tegenover elkaar. Adviseurs zijn in zo’n geval handig. Zij kunnen inspringen als de onderhandelingen op het scherpst van de snede gevoerd worden. Het was een groot voordeel dat ik het bedrijf al kende. Er was geen gevaar van lijken in de kast. Voor de bank gaf dat ook zekerheid. Met acht jaar goede resultaten op rij hadden we een uitstekend trackrecord. Bovendien is wellness minder conjunctuurgevoelig dan de rest van de hospitality.’
De redactie van Brookz.nl geeft elke maand op MT.nl tips voor managers die overwegen een bedrijf over te nemen.
