Geen producten in de winkelwagen.
Investeringen in leiderschapsontwikkeling zorgen niet voor meer tevredenheid over onze leiders. Hoe komt dat?
Leiderschapsontwikkeling is booming business. Geschat wordt dat Amerikaanse bedrijven jaarlijks meer dan 14 miljard dollar besteden aan programma’s voor leidinggevenden. In een internationaal onderzoek van McKinsey onder meer dan 500 ceo’s wezen twee op de drie respondenten leiderschapsontwikkeling aan als topprioriteit in HR, zowel voor nu als voor de toekomst. Ook in Europa heeft vrijwel elke grote corporate een managementtraineeklasje, en een MD-officer die de leiders van morgen moet kweken.
Tekort schieten
Toch lijken de meeste programma’s die nu worden aangeboden tekort te schieten. Van diezelfde door McKinsey ondervraagde ceo’s geeft 30 procent aan dat hun bedrijf kansen misloopt omdat ze niet genoeg leiders hebben met de juiste kwaliteiten. Uit onderzoek van de Hay Group blijkt dat wereldwijd 55 procent van de managers een demotiverend werkklimaat creëert onder hun werknemers. In Nederland is dit zelfs 68 procent. En in een onderzoek van DDI, waarbij Gary Hamel betrokken was, kreeg het leiderschap in de meeste organisaties ook al een dikke onvoldoende: slechts 25 procent van de ondervraagde HR-managers vond het leiderschap in de eigen organisatie van hoge kwaliteit.
Niet evidence-based
Dat falen heeft ruwweg 5 oorzaken. In de eerste plaats is de wetenschappelijke kennis rondom leiderschap nog niet erg vergevorderd. Of althans: de beschikbare kennis wordt niet altijd even goed gebruikt. Het lijkt een open deur dat als je iets wilt ontwikkelen, je moet weten hoe het werkt. Maar als het om leiderschap gaat, is dit allerminst zo. Een partner bij een groot adviesbureau drukte ons ooit op het hart: ‘Er zijn hier evenveel theorieën over leiderschap als consultants.’
Weinig vertrouwen
Stel je voor dat je naar het ziekenhuis moet voor een blindedarmoperatie en hoort dat elke arts zo zijn eigen ideeën heeft over hoe het lichaam werkt en hoe de operatie uitgevoerd moet worden. Dat zou weinig vertrouwen wekken, toch? In de medische sector is ‘evidence based’-werken de norm, want er staan levens op het spel. In leiderschapsontwikkeling wordt echter nog vaak achter het mooiste of nieuwste verhaal aangelopen. De een loopt weg met Covey, de ander met authentiek leiderschap of met NLP. Iedereen heeft zo zijn of haar favoriete ideeën over leiderschap, maar één ding is daarbij meestal constant: gedegen wetenschappelijke kennis als grote afwezige.
Bepalend voor gezag
Als wij als onderzoekers aan managers vragen wat het meest bepalend is voor het gezag van leidinggevenden, horen we over het algemeen iets in de trant van ‘visie hebben’ of ‘kunnen inspireren’. Vragen we ditzelfde echter aan medewerkers, dan vinden we bovenaan de lijst: ‘expertise’ en ‘eerlijkheid (integriteit)’. Visie en kunnen inspireren (charisma) kunnen belangrijk zijn voor leiderschap, maar alleen in omstandigheden van onzekerheid en verandering. Zulke wetenschappelijke kennis helpt ons betere keuzes te maken waarin te investeren. Solide kennis is dan ook bepalend voor het succes van een programma.
Standaardprogramma’s
Een tweede reden waarom de traditionele programma’s falen om leiderschap te ontwikkelen is dat ze te veel gestandaardiseerd zijn. En dat terwijl leiderschap wordt gedefinieerd als iemands vermogen om een groep (team/organisatie) succesvol te maken in het bereiken van haar doelen. Niet één groep is hetzelfde, en ook niet één doel. Dus waarom zou een standaard leiderschapsprogramma hiervoor dan geschikt zijn? Leiderschap in de ene situatie vergt een heel andere persoonlijkheid, motivatie, en skillset dan in de andere. Een goede leider kan jammerlijk falen als de omstandigheden veranderen. Zo paste de dominante leiderschapsstijl van Winston Churchill uitstekend in een oorlogvoerend Engeland, maar was deze ongeschikt voor de vredestijd (hij werd dan ook niet herkozen).
Rekening houden met de context
Laten we de medische sector weer als voorbeeld nemen. We zouden het toch gek vinden als de kaakchirurg, longarts, en gynaecoloog precies dezelfde opleiding zouden krijgen? Uiteraard krijgen ze allen ook een algemene medische studie, maar wat hen effectief maakt in hun vakgebied is hun specialisatie. Ook in leiderschap zijn een aantal algemene zaken te onderscheiden. Expertise en integriteit vinden alle mensen belangrijk in hun leider. Maar wat een leider uiteindelijk effectief maakt in een specifieke context is persoonlijkheid, motivatie, en vaardigheden. Leiderschapsontwikkelingsprogramma’s houden vaak onvoldoende rekening met deze context en gaan er te vaak vanuit dat leiderschap één ding is (zoals ‘visie hebben’ en ‘kunnen inspireren’). Programma’s die aan dit euvel lijden, stellen leiders onvoldoende in staat effectief te zijn en hebben daardoor minder rendement.
Praktijk te ver weg
Een derde oorzaak van het falen van leiderschapsprogramma’s is de afstand tot de praktijk. Als de kennis die je krijgt aangereikt relevant is voor de uitdagingen waar je voor staat, kost het weinig moeite de kennis tot je te nemen, te onthouden en in te praktijk toe te passen. Is de relevantie voor de (persoonlijke, dagelijkse) praktijk niet helder (zoals op school vaak het geval is), kun je de stof misschien wel interessant vinden, maar verdwijnt de kennis meestal ook weer snel. Zo’n training op de hei is leuk, maar mensen onthouden er doorgaans relatief weinig van. In leiderschapsprogramma’s zien we dit terug in het probleem van ‘transfer of knowledge’: de minimale overdracht van theorie naar praktijk. Een van de manieren om dit te verbeteren is coaching-on-the-job, of door de praktijk een integraal onderdeel te maken te maken van het ontwikkelprogramma. Zo worden studenten geneeskunde al in het begin van hun opleiding aan de praktijk blootgesteld door mee te lopen in ziekenhuizen, klinieken, en huisartspraktijken.
Sterke scheiding van training en praktijk
Bij leiderschap zien we echter vaak een sterke scheiding van training en praktijk. Vaak trekken de leiders zich terug in een conferentiecentrum in de bossen om wijsheden tot zich te nemen, met elkaar te bespiegelen en oefeningen te doen. Hoe leuk dit ook is en hoe leerzaam het ook lijkt, de vraag is in welke mate de opgedane kennis – echte vaardigheid ontwikkel je namelijk niet in zo’n korte tijd – in de praktijk terechtkomt of überhaupt relevant is voor de feitelijke uitdagingen op de werkvloer.
Geen feedback
Een vierde reden voor het falen van leiderschapsprogramma’s, is het ontbreken van feedback. En laat feedback nou net het magische ingrediënt zijn voor élke ontwikkeling, inclusief leiderschap. Het maakt niet uit wat je wilt leren, zonder inzicht in hoe je het doet, kun je nooit expertise ontwikkelen. Hier ligt voor leiderschapstrajecten een fundamenteel probleem. Een leider leidt, maar hoe hij of zij leidt kan het beste beoordeeld worden door de mensen aan wie hij of zij leiding geeft (net als een dokter bij iedere patiënt feedback krijgt: slaat de behandeling aan of niet?). De ondergeschikten zijn echter vaak de laatsten aan wie iets gevraagd wordt.
Beoordeeld worden
Leiders worden zelden beoordeeld door hun ondergeschikten, maar worden meestal afgerekend op de resultaten die ze behalen. Dit is echter een slechte indicatie. Het is uiteindelijk het team dat de resultaten neerzet. Een team of organisatie kan succesvol zijn ondanks een slechte leider, of het juist slecht doen ondanks een goede leider. Ze kunnen ook gewoon pech of geluk hebben. Uit onderzoek blijkt dat toeval een sterk onderschatte factor is bij het beoordelen van werkprestatie.
Feedback van de werkvloer
Om een goede leidinggevende te worden heb je daarom feedback nodig van de werkvloer. De werkvloer heeft echter niet altijd een belang om je eerlijke feedback te geven, zeker als ze afhankelijk van je zijn voor promoties, bonussen, en verlof. Veel managers onderschatten dit punt; ze zijn er niet zelden van overtuigd dat hun mensen altijd open en eerlijk tegen hen zijn. Deze fundamenteel gemankeerde feedback is de achilleshiel van leiderschap. En de meeste trainingsprogramma’s vangen dit probleem ook niet op. Er is vaak wel veel feedback van managers onderling, maar deze is veel minder relevant voor de feitelijke ontwikkeling van een leider bij het aansturen van teams.
Organisatiecontext onderschat
Net zoals de onderlinge openheid vaak wordt óverschat, wordt de context van de organisatie vaak ónderschat. Dat betekent dat als we naar menselijk gedrag kijken, we meestal te snel conclusies trekken over de persoon, en te vaak situationele factoren negeren. Als je iemand boos ziet worden, concludeer je dat het iemand is die snel boos wordt, in plaats van te zien dat je in zijn situatie waarschijnlijk net zo boos was geworden. Dit heet in de psychologie: de fundamentele attributiefout. We maken die fout vaak ook als we naar leiders kijken. Uit onderzoek blijkt dat de invloed van de leider op het succes en falen van organisaties schromelijk wordt overdreven zowel door medewerkers, buitenstaanders als de leiders zelf (dit heet ook wel de ‘romance of leadership’). Daarin schuilt een vijfde, en laatste, probleem met leiderschapsontwikkelingsprogramma’s: ze gaan te veel uit van de kracht van talent en persoonlijke ontwikkeling en veronachtzamen het belang van de organisatiecontext.
Dienend leiderschap
Neem ‘dienend leiderschap’ als voorbeeld. Dit wordt vaak gezien als iets dat je in je hebt, of in ieder geval kunt aanleren (aanleg of ontwikkeling). Maar of een leider zich dienend opstelt, hangt primair af van waar zijn of haar belangen liggen. In een sterk hiërarchische organisatie ligt je belang vooral bij het tevreden houden van de laag boven je; die zul je dan ook eerder dienen dan de mensen onder je. Uit onderzoek blijkt dan ook dat dienend gedrag minder voortkomt in organisaties met een sterke machtscultuur.
Selectie van leiders
Ook de selectie van leiders – van bovenaf of onderaf, intern of extern – blijkt bepalend voor je leiderschapsstijl. Bij de ontwikkeling van leiderschap is het dus niet alleen belangrijk na te denken over welk type gedragingen gewenst zijn, maar ook of dit gedrag wel logisch is in de bestaande organisatiecontext. Heeft het zin om transformationeel leiderschap te ontwikkelen in een bedrijf waar nauwelijks face-to-face wordt gecommuniceerd? Moeten we niet eerst de communicatielijnen aanpakken voordat we beginnen met leiderschapsontwikkeling? Trainen is soms dweilen met de kraan open als er niet tegelijkertijd aan de organisatiestructuur wordt gewerkt. De invloed van de context en cultuur onderschatten kan het rendement van trainingen sterk doen afnemen.
Evidence based werken
Hoe moet het dan wel? Effectieve leiderschapsontwikkeling hangt primair af van het goed begrijpen welk type leiderschap relevant is voor de strategische doelen en uitdagingen waar jouw organisatie voor staat. Vervolgens heb je kennis nodig, solide wetenschappelijke kennis over wat leiderschap is, hoe het werkt en wat werkt in jouw specifieke situatie. Je kunt in dit type kennis investeren door zelfstudie of het volgen van een (academische) opleiding. Deze wetenschappelijke kennis heeft voor alle betrokkenen waarde. Ontwikkel je leiderschapsprogramma’s, dan helpt kennis je een hoogwaardig product te creëren. Ben je HR-manager, dan helpt kennis je de kwaliteit van je programma’s te beoordelen. En ben je een leider, dan helpt kennis je een betere leider te worden. De invloed van organisatiecontext maakt dat je als leider nog wel eens op het verkeerde been wordt gezet in je gedrag naar ondergeschikten. Psychologisch inzicht kan de leider helpen hier betere keuzes te maken.
Dit verhaal komt uit de huidige printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
