Geen producten in de winkelwagen.
Je hebt een probleem. Je tobt, denkt en peinst je een ongeluk, maar je komt er niet uit. Ten einde raad bespreek je het met een collega, vriend of partner. Die gek genoeg altijd precíés weet wat jij moet doen. Maar laat dat nou net niet de oplossing zijn waar jij op zit te wachten.
Advies geven doen we vaak en graag. Maar de tegenpartij voert ons sublieme idee zelden uit. ‘Ons brein is geprogrammeerd om te denken in oplossingen’, legt psycholoog Huub Buijssen uit. ‘Het geeft ons bovendien een opgelucht gevoel om een probleem de wereld uit te helpen. Het vergroot je eigenwaarde en maakt dopamine aan in je brein, waar je gelukkig van wordt.’ Bovendien komt iemand toch niet zomaar naar je toe met zijn problemen? Hij wil vast een oplossing, is het veelgehoorde argument.
Neutrale buitenstaander
Toch wordt advies vaak niet opgevolgd door degene met het daadwerkelijke probleem. ‘We zijn eigenlijk net baby’s: als je leert zelf hapjes te nemen, wil je niet meer dat je gevoerd wordt.’ In zijn boek Mag ik je geen advies geven pleit Buijssen dan ook voor een andere benadering om mensen te helpen met hun problemen.
Hij benadrukt dat met advies geven in essentie niets mis is. ‘Maar vaak krijg je een advies dat helemaal niet op jouw situatie geënt is.’ Als het niet je eigen probleem is, denk je vaak dat je een neutrale buitenstaander bent en van een afstand naar een probleem kan kijken. ‘Maar niets is minder waar. Je neemt altijd je eigen ervaringen mee.’
Als voorbeeld noemt hij een medewerker die bij zijn manager aanklopt om te praten over een verstoorde werk-privébalans. ‘Hij maakt zich zorgen over zijn gezin, waar hij weinig tijd voor heeft. Zijn vrouw trekt aan hem, hij wil graag promotie maken en weet niet wat hij moet doen.’ De manager kende een tijd geleden ook zo’n situatie, dus geeft hem wat goedbedoeld advies wat voor hem goed werkte: ga iedere dag een uur hier eerder beginnen, dan kun je wat mij betreft ook een uur eerder weg. Dan heb je s avonds meer tijd voor je gezin. ‘Maar de medewerker zit hier helemaal niet te wachten, hij heeft ‘s ochtends de tijd nodig om zijn kinderen naar school te brengen.’
Ui
Buijssen ontwikkelde een gespreksmethode om dergelijke situaties te voorkomen (zie kader). Wanneer hij trainingen geeft over de methode, merkt hij vaak dat het allemaal heel logisch lijkt voor de kandidaten. ‘Maar toch doet niemand het, want uit gewoonte vervallen we snel in oude patronen.’
Voor managers heeft hij specifiek een tip: luister naar het verhaal. ‘Je bent geneigd snel to the point te komen en te denken: oke dit is het probleem, ik we gaan het oplossen. Maar wie niet de juiste vragen stelt, komt nooit tot de kern.’ Volgens hem heeft het analyseren van een probleem nog het meest weg van het pellen van een ui. ‘Als het probleem niet goed omschreven wordt, kan de oplossing ook niet de juiste zijn.’
Hoe moet het wel?
Buijssen geeft in zijn boek zes stappen om iemand te leiden naar een eigen oplossing
- Wees de spiegel. Laat iemand zijn verhaal doen en vraag wat belangrijk is.
- Help de ander de eigen diagnose te stellen. Vraag daartoe waar hij het meeste mee zit en vat zijn antwoord zo bondig mogelijk samen.
- Schenk aandacht aan de emoties rondom het probleem. Dit bepaalt onder andere de bereidheid om het probleem op te lossen, emoties kunnen dat in de weg staan.
- Vraag wat iemand het liefste zelf wil doen om het probleem op te lossen. Benadruk hierbij dat diegene zelf het probleem op moet lossen.
- Vraag hem of de favoriete oplossing ook mogelijk is. Laat iemand dit zelf ervaren: roep dus niet dat de oplossing totáál niet haalbaar is. Laat hem een meer realistische oplossing formuleren hij als favoriete oplossing niet realiseerbaar acht.
- Vraag of hij werk gaat maken van oplossing en zo ja: kijk naar de mogelijke obstakels en bedenk hoe je die kan tackelen.
Mag ik je geen advies geven is verkrijgbaar via Managementboek
