Geen producten in de winkelwagen.
Ahold is zowel dynamisch en multinationaal georiënteerd als down to earth. Een schets van een bijzondere bedrijfscultuur.
De Provincialeweg in Zaandam is niet de Amsterdamse IJ-oever. De straat, sinds vorig jaar het adres van Aholds hoofdkantoor, heeft geen sterrenrestaurant of dure hotels, geen sneltram en cruiseschepen. Hij mist de dynamiek van de wereldstad. Vanuit het kantoor kijk je over het Zaanse achterland en kun je Tata Steel bij IJmuiden zien liggen. Provincialeweg is eigenlijk wel een toepasselijke naam. Toen het nieuws bekend werd dat Ahold terug zou keren naar de Zaanstreek, na een ballingschap van bijna acht jaar in Amsterdam, werd het nieuws met gejuich ontvangen. Ahold heeft hier diepe wortels. Maar de verhuizing was ook een teken van het toegenomen zelfvertrouwen van de grootgrutter. Ahold mag een wereldconcern zijn dat 222.000 mensen werk verschaft, en eigenaar van duizenden winkels in Europa en de VS. Maar het is tegelijk zichzelf gebleven, met zijn bescheiden topman en bedrijfscultuur waarin de klant voorop wordt gezet. Of liever: het bedrijf heeft zichzelf teruggevonden, na een periode van grote ambities en dubieuze praktijken. Ahold heeft zijn historie omarmd en is bij zichzelf teruggekeerd.
-
Lees ook: hoe Ahold terug aan de top kwam
Het begon met 4.600 gulden
De nuchtere kwaliteiten van de Zaankanters waren al aanwezig bij naamgever Albert Heijn, die in 1887 voor 4.600 gulden (een flink bedrag in die tijd) de winkel van zijn ouders in Oostzaan overnam. Het assortiment omvatte destijds veel méér dan kruidenierswaren: er werden bijvoorbeeld ook meubels, brandstof en landbouwbenodigdheden verkocht. De founding father van het huidige Ahold besefte dat er behoefte was aan een gespecialiseerde winkel. Feitelijk bedacht hij het concept van de moderne supermarkt: een lichte winkelruimte, zonder opsmuk, waar een breed publiek terecht kan voor levensmiddelen. ‘Arm én rijk kunnen bij mij hun inkopen doen’, was de slogan. Nauwe betrokkenheid bij de klanten en een goede zorg voor het personeel waren de pijlers van het bedrijf. Heijn senior legde uit eigen zak 50.000 gulden in, voor de stichting van een premievrije sociale regeling voor het personeel. Een unicum in die tijd.
Bijna zo groot als W. van Amerongen
De winkelformule sloeg aan. Al snel werden er filialen geopend in andere plaatsen in Noord- en Zuid-Holland. In 1907 telde het bedrijf 23 vestigingen en in 1914 bijna 50. Daarmee was Albert Heijn de op een na grootste kruideniersketen van Nederland. W. van Amerongen, de naam kennen weinig mensen meer, was op dat moment de grootste. In 1948, een paar jaar na het overlijden van de oprichter en onder leiding van zijn zoon Albert Heijn junior, werd Albert Heijn naar de beurs gebracht. De groei werd voortgezet onder meer door de overname van diezelfde W. van Amerongen. Inmiddels zijn winkelketens en online winkels in Europa en de VS toegevoegd: Etos, Gall & Gall, Bol.com, Giant Food Stores, Martin’s Food Markets, Peapod, Stop & Shop. Vorige maand werden 36 compacte hypermarkten en 14 supermarkten van Spar in Tsjechië overgenomen.
Als een honeymoon
De eerste maanden bij Ahold waren als een ‘honeymoon’, zegt chief human resources officer Abbe Luersman. Sinds november 2013 is de Amerikaanse verantwoordelijk voor het HR-beleid van Ahold. Eerder werkte ze voor Unilever en Whirlpool. Haar honeymoon werd gevuld met een kennismaking met het bedrijf. Ze heeft de top 500 van het bedrijf ontmoet en ze is bijna dagelijks op bezoek bij Aholdlocaties in binnen- en buitenland. Van al haar werkgevers, zegt Luersman, vind ze Ahold het meest authentiek. Luersman: ‘Als ik mensen in dit bedrijf spreek, zie ik steeds dezelfde eigenschappen terug: betrokkenheid, loyaliteit, de klant centraal stellen en een verlangen om de organisatie te zien slagen. Er is weinig egoïsme.’
Het halen van targets was leidend
Woorden als egoïsme en betrokkenheid zijn belangrijk in de historie van Ahold. Het waren immers een overmaat van de eerste en tekort aan de tweede eigenschap die Ahold in 2003 aan de rand van de afgrond bracht. Met zijn agressieve overnamestrategie zorgde de toenmalige topman Cees van der Hoeven weliswaar voor spectaculaire groeicijfers en een torenhoge beurskoers. Maar wat weinigen buiten Ahold wisten, was dat het imperium van ‘Keizer Cees’ op drijfzand was gebouwd. Veel van de overnames rendeerden slecht, en boekhoudkundige trucs waren nodig om de schone schijn op te houden. Nadat fraude bij de Amerikaanse dochtonderneming US Foodservice aan het licht kwam, zakte het kaartenhuis in elkaar. De grootste boekhoudfraude uit de Nederlandse geschiedenis kwam aan het licht. Tijdens de rechtszaak die volgde, werd de cultuur in de top van het bedrijf door het Openbaar Ministerie gelaakt. Een gebrek aan integriteit was de kern van het probleem: ‘Het halen van de targets was leidend, de juridische cultuur was minder relevant. Op het hoogste niveau werd de integriteit niet bewaakt, maar geweld aangedaan.’
Toen kwam een protegé van Ingvar Kamprad
Onder de Zweed Anders Moberg, een protegé van de legendarische Ikea-oprichter Ingvar Kamprad, werd de weg naar herstel ingezet. Moberg legde veel nadruk op de bedrijfscultuur, wat hij bij Ikea had geleerd. ‘Eén van de belangrijkste problemen van Ahold zijn de verschillende culturen,’ stelde Moberg in een interview. ‘Het enige wat het bedrijf samenhield was de ceo. Er waren geen andere natuurlijke banden. Ze waren zo druk met het bedrijf te laten groeien, nieuwe acquisities gingen maar door, dat er geen oog was voor dergelijke dingen.’ De Albert Heijn-keten bleek de reddingsboei van het bedrijf, niet alleen in financieel, maar ook moreel opzicht. Dick Boer, toen nog ceo van Albert Heijn en nu van Ahold, organiseerde een aantal ‘kloostersessies’ met een groepje getrouwen. Tijdens deze, volgens ingewijden emotionele, bijeenkomsten werden nieuwe kernwaarden geformuleerd. Het waren: respect, vertrouwen, samen, doelgericht, bezieling en vernieuwing.
Een terugkeer naar oude waarden
In veel opzichten was het een terugkeer naar de waarden die het bedrijf groot hebben gemaakt. De klanten en hun omgeving kwamen weer centraal te staan. De restauratie begon in de supermarkten, maar breidde zich snel uit naar het hele concern. De vijf kernwaarden zijn op dit moment als volgt geformuleerd (in het Engels zoals het een multinational betaamt): putting the customer first, doing what’s right, loving what we do, making ideas happen en getting better every day. Het belang dat binnen het bedrijf wordt gelegd op het culturele erfgoed (‘heritage’), was Abbe Luersman meteen opgevallen. ‘Gemeenschapszin en collegialiteit zijn hier ontzettend belangrijk. Die waarden zijn geworteld in de geschiedenis van het bedrijf, dat is bijzonder om te zien.’
Inputgevoeliger geworden
Ahold maakte een beweging net als de stad Zaandam zelf: een eeuwenoude historie wordt gekoesterd en aangevuld met de zelfbewuste postmoderne architectuur van het nieuwe stadshart. ‘Ahold is teruggekeerd naar de roots,’ constateert Willem Hein. Hein (geen familie) is commercieel directeur van HR-adviesbureau Beljon + Westerterp en Ahold-watcher. ‘Albert Heijn junior is altijd een kruidenier gebleven, maar onder Cees van der Hoeven draaide het steeds meer om marketing, en vervreemdde het bedrijf van zijn klanten. Dat is nu zichtbaar anders. Men is meer aan het luisteren en minder aan het zenden. Ahold is ‘inputgevoeliger’ geworden, volgens Hein. ‘Dat zie ik vooral aan Albert Heijn, dat zich in Nederland minder opstelt als monopolist. Naar kritiek, zoals van actiegroepen zoals Wakker Dier, wordt serieus geluisterd. Daarnaast krijgen de winkels duidelijk meer ruimte om een eigen beleid te voeren.’
Geen hardleers bedrijf
Volgens Jaap Boonstra, hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, heeft Ahold een ‘hele robuuste cultuur’ die het nooit helemaal is kwijtgeraakt, en waar het bedrijf na de boekhoudcrisis vrij gemakkelijk op kon teruggrijpen. Boonstra: ‘Het is geen hardleers bedrijf. Ze hebben veel opgestoken van hun fouten.’ Eén van de kenmerkende aspecten van de Aholdcultuur is de aandacht voor eigen talent, aldus Boonstra: ‘Ik ken geen ander bedrijf dat zo consequent en consistent zoekt naar talent in de eigen gelederen en dat zo goed begeleidt. Jonge talenten worden na vier jaar in Nederland vaak uitgezonden naar het buitenland. Op die manier wordt de cultuur van het hele bedrijf vanuit Nederland versterkt via mensen die zich de cultuur eigen hebben gemaakt.’
Ruimte voor verbetering
Abbe Luersman is geen fan van grote cultuurprogramma’s. ‘Dat is ook niet nodig. We hebben al een geweldige organisatiecultuur. Die hoeft niet te veranderen, maar we kunnen wel proberen om hem nog een tikje beter te maken.’ Ze heeft workshops en discussiebijeenkomsten geïntroduceerd waarin wordt besproken wat het betekent om een prestatiecultuur te hebben. ‘Ik wil nog meer focus op de uitvoering. We moeten in staat zijn om snel veranderingen door te voeren, en medewerkers moeten zelf de verantwoordelijkheid nemen. Op die punten is ruimte voor verbetering.’ Ahold staat er goed voor, vindt Luersman. ‘We zijn een compleet ander bedrijf dan in 2003, met een heldere retailstrategie, een sterke balans en een diepgewortelde cultuur van klantgerichtheid bij al onze merken.’ Dat de identificatie met de merken zoals Albert Heijn of Stop & Shop groter is dan met moederbedrijf Ahold, is voor haar geen probleem. ‘Binnen het bedrijf verenigen mensen zich rondom de merken. Dat zie ik als een kracht, niet als een zwakte. Zolang de merken Ahold maar niet als een remmende factor zien. Ik streef niet naar een universele cultuur die bij alle merken en in alle landen identiek is. We moeten niet hersenloos globaliseren.’
Credit foto boven
Meer Ahold?
Drie medewerkers over de bedrijfscultuur van Ahold:
