‘LEAN is iets heel anders dan bezuinigen’

Het LEAN-mechanisme van Toyota draait niet om bezuinigen, maar om continu verbeteren, zegt Lex van den Elsen (Louwman & Parqui).

Louwman & Parqui-manager Lex van den Elsen vertelde tijdens het MT500-event over het LEAN-mechanisme van Toyota. 'Mensen bellen me soms en dan vragen ze: ik wil 20 procent bezuinigen, kun je bij mij ook eens dat LEAN introduceren? Maar dan zeg ik dus altijd nee', aldus Van den Elsen. Volgens hem gaat LEAN om heel andere dingen.

Geen idee

Hij legt uit dat – hoewel Toyota de benchmark van LEAN is in de wereld – bij de autofabrikant niemand ooit het woord LEAN gebruikt. 'Vraag het iemand in de fabriek en ze zullen je glazig aankijken. Ze zullen geen idee hebben waarover je het hebt.' De principes die erachter zitten staan bij de fabrikant echter als een paal boven water. Dit is 'The Toyota Way' en dit is al 80 jaar de basis van het succes van wat nu de grootste autofabrikant ter wereld is. Een autofabrikant die nota bene het woord 'auto' niet eens in zijn missie blijkt te hebben staan. 'Het gaat ons erom: to be rewarded with a smile.'

Over 500 jaar

MEER WETEN OVER LEAN?

Het kan altijd leaner: vraag kosteloos het boekje 'Slim, slimmer, slimst' aan. En dat op lange termijn. Dus niet bij elke nieuwe ceo een nieuwe strategie, legt Van den Elsen uit, maar al jarenlang dezelfde gedachten. 'Bij Toyota is nu zelfs een clubje bezig met nadenken over hoe auto's er over 500 jaar uitzien. Dat is ver voorbij de kinderen van onze kinderen. En bijna vijf keer langer dan de auto nu bestaat. Maar het tekent wel de termijn waarop we denken.' Het belang van goede langetermijndoelen kan dan ook niet overschat worden, zegt hij. 'Neem ons doel: to build a car that makes the air cleaner. Je kunt begrijpen: daar zijn we nog niet. Maar we gaan wel die kant op. En het is wel een inspirerende richting natuurlijk.' De strategische pijlers van 2013 zijn nog dezelfde als die van 1998, zegt Van den Elsen. 'We hebben een recall gehad, een tsunami, drie crises, maar de strategie blijft hetzelfde. Op lange termijn werkt dat.'

Zes pijlers

Zo heeft The Toyota Way zes pijlers, zegt Van den Elsen: merkversterking, rendementbewust investeren, ontwikkeling van het netwerk, het maken van begeerlijke producten, volledige klanttevredenheid en het ontwikkelen van mensen. Om maar een voorbeeld te noemen: 'Toyota was 20 jaar geleden een saai merk', weet Van der Elsen. 'Nu zijn de auto's volledig afgestemd op de Europese markt.' Toyota heeft nu bovendien als ambitie geformuleerd 'het meest aanbevolen merk' te zijn, vertelt hij. 'We zagen op een gegeven moment de klanttevredenheid stijgen, en tegelijkertijd de loyaliteit dalen. Daarom hebben we nu een nieuwe visie opgesteld, waarin de klant nog meer centraal staat. We willen nu met afstand #1 zijn in klanttevredenheid. Dus niet zomaar een beetje #1, maar echt met afstand.'

Geen 35.000 auto's

Het doel van Toyota is dit jaar 35.000 auto's te verkopen in Nederland. 'Maar ik kan u verklappen: dat gaan we dit jaar niet halen.' Niet erg, zegt Van der Elsen. 'Zolang we in klanttevredenheid maar nummer 1 blijven.' Want daar zit hem de kneep voor de Japanners, legt hij uit. 'Die focus op klanttevredenheid hebben wij al decennialang. Daarom staan we ook in zoveel landen #1.' In Japan natuurlijk, waar 41 procent van alle auto's uit een Toyota-fabriek komt. Maar ook in de VS, waar het marktaandeel 16 procent is, en in Europa, waar 1 op de 20 auto's van Toyota is. 

Deuk in het merk

En dat betekent dat ook een wereldwijde recall, waar Toyota de afgelopen jaren meermaals mee te maken kreeg, redelijk is op te vangen, zegt Van den Elsen.  'We stonden bij Interbrand op nummer 8, zijn na de problemen in de VS gedaald naar nummer 11, maar zijn nu weer aan het stijgen. Natuurlijk geeft zo'n recall wel een deukje in je merk. Maar we staan nu weer bij de 10 sterkste merken van de wereld, terwijl een merk als BP, dat ook in het nieuws was, niet eens meer in de top-200 staat.' Hoe dat komt? Dat komt onder meer door de manier waarop Toyota met zo'n crisis omgaat, benadrukt Van den Elzen. 'Bij de eerste recallcrisis, hebben we een filmpje gemaakt voor alle dealers waarin we hen vragen om in elk geval de stoel in dezelfde stand terug te zetten. Zodat mensen die hun auto hebben weggebracht niet ook nog eens hun stoel in een andere positie terugkrijgen. Dat vinden klanten namelijk zó vervelend. Terwijl mensen, als je dat goed doet, zeggen: 'vervelend, die terugroepactie, maar dit heb je toch goed gedaan'. En dan gaat het leven in de organisatie, dan is het sustainable.'

Manifest

Toyota kent een manifest uit 1938 waarin staat dat 'als je geld verdient aan de maatschappij, dat je dan ook iets aan die maatschappij moet teruggeven.' De milieu-inspanningen van het merk komen daar uit voort, vertelt Van den Elsen. Zoals de 50.000 zonnepanelen bewijzen die zorgen voor 50 procent van de stroomvoorziening van de Prius-fabriek. Maar vergeet ook de elektrische auto niet. 'Die staat bij ons in het museum. Die hadden we in 1994 al. We hebben er alleen voor gekozen om eerst met hybride te gaan werken, omdat de markt er destijds nog niet klaar voor was. En we gaan pas produceren als de markt ergens klaar voor is.' Dat leidde tot de voorsprong waar Toyota nog steeds op teert, aldus Van den Elsen. 'Toen wij onze derde generatie Prius introduceerden, kwam de concurrent met een hybride auto waarvan ze – na heel veel moeite – de uitstoot op 101 gram CO2 per kilometer wisten te krijgen. Wij zaten met onze Prius op 89 gram. Waarom? Omdat we een langetermijndoelstelling hebben. En als je dat hebt, dan worden je medewerkers gestrecht om iets meer te doen dan ze denken dat misschien mogelijk is. Als je zo'n uitdaging op lange termijn hebt, kun je die ook bespreekbaar en dus realiseerbaar maken.'

Voordeel bij de crisis

Toyota heeft dan ook niet veel last van de crisis, bezweert Van den Elsen. 'We hebben er op twee manieren zelfs voordeel bij. In een crisis doet Toyota het altijd goed in de zakelijke markt. Grote fleetowners hebben ons er graag bij, omdat de kosten van onze auto's laag zijn in aanschaf en onderhoud en de restwaarde hoog. Daarnaast helpt de overheid natuurlijk ook mee, met de 14 procent bijtelling op relatief schone auto's, zoals de onze.'

Cultuur

Maar zulke doelen haal je alleen als je de goede cultuur hebt, zegt hij.  Om de kracht van een goede cultuur te illustreren, verwijst Van den Elsen naar Disneyland Parijs. 'Zij hebben als kernwaarde: we sell pleasure. Dat is heel ver doorgevoerd. Ze hebben bijvoorbeeld geen personeelsingang. Je bent namelijk geen personeelslid, je bent cast member. En je gaat er niet op sollicitatiegesprek, je doet auditie. Wist je dat bij Disneyland alles gaat volgens vaste voorschriften? Mickey Mouse zwaait elke dag exact hetzelfde. Op 5 minuten na dan. Die noemen ze bij Disney Take Five. Iedere cast member wordt dan uitgenodigd vijf minuten iets te doen wat zorgt voor een smile.' Dat leidt soms tot verrassende dingen, zegt Van den Elsen. Zoals die schoonmaakster die in een hotelkamer een keer een achtergelaten Poeh-beer vond. 'Die zette ze op het bed, op zijn billen, met in zijn hand de afstandsbediening van de tv. Toen het gezin terugkwam in de hotelkamer, vonden ze dat zo leuk, dat het nu standaard procedure is in alle Disney-hotels.'

Living the brand

Van den Elsen bedoelt maar: als je waarden hebt, geeft dat richting aan je handelen. 'En als je persoonlijke waarden dan ook nog eens overeenkomen met de waarden van je bedrijf, dan ben je living the brand. Bij ons gaat een sollicitatiegesprek in eerste instantie dan ook niet over je cv. Het gaat eerst over: wat voor mens ben je?' Bij Toyota draait het dan bijvoorbeeld om de wens tot permanente verbetering. Zoals bij de presentatie van de nieuwe Landcruiser, zegt Van den Elsen. 'Daar was de hele internationale pers bijeen. Jarenlang was er aan die auto gewerkt. Maar onze chief engineer vroeg doodleuk tijdens de presentatie: wat kunnen we nog verder verbeteren?' Bij Toyota noemen ze dat proces Kaizen. 'Dat gaat om de vraag: wat leer je van het verleden? En als iets niet lukt, gaat het erom: wat lukte dan precies niet? Het mislukt nooit helemáál. Maar wil je daaruit leren, dan moet je wel alles vastleggen. Als je niets vastlegt, kun je ook niets verbeteren.'

Genchi genbutsu

Elke 58 seconden

LEAN betekent voor Toyota dan ook niet alles zo efficiënt mogelijk doen. Nee, het betekent: 'de auto maken waar op dat moment behoefte aan is', zegt Van den Elsen. Het is dan ook geen toeval dat elke 58 seconden er ergens ter wereld een Toyota van de band rolt, legt hij uit. 'Dat komt niet omdat het nu eenmaal 58 seconden kost om een auto te maken. Dat komt omdat er elke 58 seconden eentje verkocht wordt. Zo heb je weinig voorraden, zo heb je weinig waste. En zo werken we eigenlijk door de hele keten heen.'

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Samenwerking

Het geheim zit hem in respect voor elkaar, en goed teamwork, benadrukt Van den Elsen. 'Wat hebben grote leiders gemeenschappelijk? Dat blijkt altijd hetzelfde te zijn: een combinatie van een grote persoonlijkheid met een klein ego. En nooit andersom.' Dat leidt tot opmerkelijke resultaten, zegt hij. 'In het Amerikaanse productiesysteem staat de band bijvoorbeeld 8 procent van de tijd stil. Bij ons is dat maar 2 procent. Hoe komt dat? Omdat in Amerika alleen de chef aan het touw mag trekken, en bij Toyota elke medewerker dat mag. Dat kan alleen als je zorgt voor empowerment, zo laag mogelijk in de organisatie.' 

Geen eindpunt

LEAN heeft wel een beginpunt, maar geen eindpunt, zegt Van den Elsen. 'Je kunt het ook niet zien als een project. Het kan ook niet worden ingezet om te bezuinigen. Het gaat erom de waste eruit te halen. En alles wat in het proces geen waarde toevoegt voor de klant is waste.' 

Meer over de MT500?

• Alle updates van de MT500