Zorgeloos samenwerken in netwerktijden

Netwerkbedrijf: wanneer is het iets voor jouw organisatie?

Een netwerkbedrijf, het lijkt het nieuwe toverwoord op de kantoorvloer. Steeds meer bedrijven willen zich organiseren als netwerkorganisatie om zo flexibeler en succesvoller te zijn. Kan ieder bedrijf succesvol worden door er een netwerkorganisatie van te maken?

Steeds meer bedrijven organiseren zich in de vorm van een netwerk; ING werkt in tribes (projectgroepen waarin verschillende expertises samenkomen), financieel dienstverlener Finext is zelfsturend en heeft geen managers, en ook thuiszorgorganisatie Buurtzorg met de zelforganiserende teams groeit hard. De netwerkorganisatie lijkt de oplossing voor bedrijven om succesvol te worden. Toch geldt dat niet altijd. “Een netwerkorganisatie is een organisatie die gevormd wordt rond een project of activiteit en daarna ook weer uit elkaar valt. Een consultancyorganisatie is ook een voorbeeld van een netwerkorganisatie. Mensen met verschillende expertises werken samen aan een opdracht en daarna valt het weer uit elkaar”, zegt directeur Lianne Hamstra van adviesbureau Hamstra & Partners. Partner en adviseur Edwin Kaats van Commoneye vergelijkt een netwerkorganisatie met een doos legoblokjes. ‘De opgave of uitdaging staat centraal, en steeds weer in een andere samenstelling wordt aan die opgave gewerkt. Deze organisaties zijn sneller, en meer gefocust op de opgave. Dat is winst ten opzichte van traditionele bureaucratieën.’ Meer autonomie voor de werknemer Autonomie is een belangrijke reden voor Finext om voor deze organisatievorm te kiezen. Volgens Finexter Alexander Berkhoff komen werknemers beter tot hun recht als ze meer autonomie krijgen. In een interview met MVO Nederland zegt hij: ‘In klassieke organisaties wordt vaak maar een klein deel van de competenties van werknemers benut. Maar in hun privéleven regelen ze gewoon alles wat nodig is zelf. Waarom krijgen ze op hun werk niet dezelfde verantwoordelijkheid?’ Werknemers autonomie geven, dat hoeft niet geregeld te worden via een netwerkstructuur, zegt Hamstra. ‘Dat is ook in een traditionele organisatie goed te regelen, denk bijvoorbeeld aan de meteropnemer die bij een klant op bezoek komt en zelf zijn rooster mag bepalen. Deze werknemer heeft veel autonomie, maar werkt in een hiërarchische organisatie. Autonomie geef je een organisatie door op output te managen en niet op controle.’ Organisatie wordt wendbaarder Meer flexibiliteit is een andere reden om te kiezen voor deze organisatievorm, ook voor ING was dat de reden om te gaan werken met tribes en squads, zegt directievoorzitter Nick Jue in De Telegraaf: ‘Technologische ontwikkelingen gaan zo snel, klantwensen veranderen heel snel en je ziet veel nieuwe toetreders in de markt. Dat betekent dat we veel sneller dan vroeger moeten innoveren. Daar past een nieuwe vorm van werken bij.’ Die wendbaarheid heeft ook gevolgen voor de werknemer, zegt Hamstra. ‘Voor een individu betekent dit dat hij na het uit elkaar vallen van het netwerk weer moet zorgen dat hij weer bij een volgend project of opdracht aan de slag kan. Ook hij moet flexibel zijn.’ Het vraagt andere eigenschappen van een professional. ‘Collega’s moeten hem kunnen vinden, én ze moeten weten waarom ze hem nodig hebben. Marketing van jezelf als individu is hierbij essentieel.’ Kunnen we het aan? Niet iedere werknemer kan omgaan met die wendbaarheid; experts leggen wel eens het verband tussen het stijgende aantal burn-outs en de vraag naar flexibiliteit van de werknemer. ‘Een netwerkorganisatie biedt veel minder zekerheid dan een organisatie waar een professional kan terugvallen op zijn functie of op hiërarchie. Organisaties moeten daar bij stilstaan,’ zegt Hamstra. Kaats denkt dat weinig organisaties nadenken over de gevolgen van een netwerk voor de werknemers. ‘Een netwerkorganisatie kan een heel krachtige en functionele vorm van organiseren zijn als het passend is. Niet altijd wordt nagedacht over wat het betekent voor mensen, voor hun vaardigheden, en of ze dit mentaal aankunnen. Iedereen vindt dat het moet en nodig is, maar soms is de goede vraag: kunnen we het aan?’ Betere kwaliteit van dienstverlening Buurtzorg koos voor de netwerkstructuur, zodat de cliënt een betere kwaliteit zorg zou krijgen. Oprichter Jos de Blok vindt dat binnen de huidige zorgorganisaties te veel geld gaat naar het management, niet naar de cliënt. Door managementlagen af te schaffen en beter samen te werken met derden – zoals de huisarts of apotheek – krijgt de cliënt alle zorg die hij nodig heeft. De Blok op horizontalisering.nl: ‘Alles moet gericht zijn op het ondersteunen van het primair proces, waarbij cliënten samen met verpleegkundigen nagaan wat er aan de hand is, met welke stappen daar het beste wat aan gedaan kan worden en welke resultaten dat oplevert.’ Dat houden de teams bij in een IT-systeem. ‘Dat levert voor alle teams ook steeds actuele en nieuwe informatie op over de meest verstandige oplossingsgerichte aanpakken.’ Of in elke organisatie de kwaliteit beter wordt als wordt overgestapt op een netwerkstructuur, betwijfelen de twee ervaringsdeskundigen. Kaats: ‘Productiebedrijven bijvoorbeeld die werken met harde deadlines, kunnen hiërarchie en structuur nodig hebben. Om zich überhaupt in gecoördineerde richting te krijgen.’ Hamstra vult aan: ‘Bij dit type organisaties zal een netwerkstructuur niet werken. Autonomie en medewerkers die van zichzelf weten waar ze goed in zijn en flexibele inzetbaarheid kan hier juist wel het verschil maken voor de resultaten van de organisatie.’

Psssstt... MT heeft een cadeau voor je:

Een gratis whitepaper over dé banen van de toekomst!

Vraag nu aan

Wij hebben een verrassing voor jou!