Geen producten in de winkelwagen.
Spotify heeft zijn agile culture, Zappos zijn holacracy. Ook in Nederland kijken tal van organisaties hoe te transformeren naar een nieuwe structuur gebaseerd op een allesbehalve traditionele visie. Waarom? Omdat de oude hiërarchische werkvorm zijn langste tijd heeft gehad, aldus Hartger Ruijs, ceo en mede-oprichter van Computest. ‘We hebben nu geen afdelingen meer, geen managers en geen administratie’, zegt hij, in een nieuwe blogserie.
Blijer worden
Die transformatie is logisch, vindt hij. ‘Hoe kun je immers innovatief zijn als je zelf nog werkt binnen structuren die al decennia bestaan? Dit terwijl de wereld eromheen en de eisen van klanten ondertussen volledig veranderd zijn. Voor mij is dit een reden om te kijken hoe we mijn bedrijf Computest (120 medewerkers) nog beter kunnen laten functioneren op een manier waar onze klanten en werknemers nog blijer van worden.
Geplaveide weg
Met als gevolg dat we ons nu bevinden in een ontwikkeltraject naar een zelfsturende organisatie. In dit eerste blog van een reeks geef ik graag inzicht in hoe dit traject eruitziet en welke lessen we onderweg leren. Want ik kan alvast melden: het is allesbehalve een geplaveide weg.
Waarom wil ik met Computest naar een zelfsturende organisatie? Toen we het bedrijf Pine Digital Security overnamen wist ik dat verandering onvermijdelijk was. Met Pine zou ons werkveld breder worden. En naarmate we als Computest groeiden zag ik dat het ‘flommen’ (flikker maar over de muur) toenam. Teams werden groter en anoniemer. Mensen klaagden over elkaar bij hun manager, maar spraken elkaar niet rechtstreeks aan. Allemaal zaken waar de klant uiteindelijk niets aan heeft. Terwijl de klant juist de reden is waarom we doen wat we doen…
Naarmate we als Computest groeiden zag ik dat het ‘flommen’ (flikker maar over de muur) toenam.”
Spotify
Daarbij werden projectmanagers aangesteld die zelf ook weer een manager nodig hadden. Met de collega’s van Pine zou Computest in één klap eens zo groot worden. Ik kreeg het advies een operationeel directeur aan te stellen. Ofwel: om nog meer lagen te creëren om (schijnbaar) controle te behouden. Dit wilde ik juist niet en ben me daarom gaan verdiepen in alternatieve structuren.
Het eerste bedrijf dat mij inspireerde was Spotify, dat zijn engineering-afdeling agile heeft georganiseerd. De afdeling is opgedeeld in autonome teams van 8 personen die samen werken aan een taak waarbij ze zelf beslissen hoe ze die oplossen zonder hierbij het grotere organisatiedoel uit het oog te verliezen. Ofwel, men moet wel ‘aligned’ blijven.
Is dit nieuw? Niet helemaal. Software-ontwikkelaars zijn al langer gewend om zo te werken. Vroeger werkten ontwikkelaars en systeembeheerders apart van elkaar op eilandjes. In de populaire DevOps-omgevingen zijn deze eilanden samengevoegd waardoor je veel meer efficiëntie in het proces brengt en het eindresultaat beter maakt.
Stap verder
Met Computest wil ik een stap verder zetten dan een agile cultuur of een DevOps-methode voor productontwikkeling. We gaan naar een volledig zelfsturende organisatie waarbij niet alleen de afdelingen die zich met productontwikkeling bezighouden worden getransformeerd, maar echt de hele organisatie.
We hebben geen afdelingen meer, geen managers en geen administratie. We vormen teams die allemaal, inclusief het managementteam (al bestaat dat niet meer volgens de traditionele definitie) agile werken. In ieder team is iedere discipline vertegenwoordigd en het hele team is verantwoordelijk voor het resultaat. Een uitdaging, omdat je hier collega’s samenbrengt die vaak hele andere ideeën hebben over wat de beste manier is om een doel te bereiken. Ook werken ze soms ogenschijnlijk niet direct aan hetzelfde doel.
Mijn doel? Dat een team dermate zelfsturend wordt dat het de klant van A tot Z kan helpen zonder daarbij een ander team te betrekken. Zelfs als de klant een vraag heeft over een factuur. Daarmee gooi je feitelijk je hele structuur overhoop. En laat dat nou net mijn bedoeling zijn!
Dit artikel is een herplaatsing van een artikel dat eerder bij MT verscheen.
Advertorial
Seminar Agile Leadership Europe 2020
De rol van de manager verandert door agile werken. Wat wordt er van leiders nu en in de toekomst verwacht? Tijdens deze dag gaan diverse topsprekers, waaronder Rini van Solingen, in op die vraag.
lees verder
