Geen producten in de winkelwagen.
Het is eigenlijk gek dat er zoveel afhangt van het beoordelingsgesprek. We voeren het gesprek maar één keer per jaar. En toch stellen we onszelf de opgave de prestaties van het hele jaar te evalueren. Maar het kan goed zijn dat de doelstellingen die in januari werden gesteld, in december alweer achterhaald zijn. Bovendien is zo’n gesprek een momentopname. Is de baas slecht gehumeurd, dan kan dat zomaar invloed hebben op de beoordeling van de medewerker.
Ook hebben managers de neiging om medewerkers met elkaar te vergelijken. Die worden langs dezelfde meetlat gelegd, zonder rekening te houden met de individuele kwaliteiten en ontwikkeling. De focus ligt daarbij nog te vaak op tekortkomingen. Verder krijgt degene met de grootste mond sneller een salarisverhoging of goede beoordeling. Managers hebben simpelweg geen zin in discussie.
Veroordelingsgesprek
Kortom, het jaarlijkse beoordelingsgesprek demotiveert, heeft geen positief effect op de prestaties en levert niets anders op dan frustraties en ontevredenheid. Tot die conclusie kwam ook Kilian Wawoe na zeven jaar onderzoek onder managers en medewerkers. De docent Human Resources Management aan de Vrije Universiteit Amsterdam berekende dat we jaarlijks een miljard euro verspillen aan het beoordelingsgesprek, dat ook weleens spottend het veroordelingsgesprek wordt genoemd.
In zijn onderzoek keek Wawoe ook naar organisaties met topteams. Zonder uitzondering werken deze bedrijven met doorlopende coaching. Het hele jaar door krijgen de teamleden te horen hoe ze presteren en wat er beter kan, zonder beoordelingsschalen of formulieren. Het gevolg: betere prestaties en minder kans op stress of burn-outs. Experts zijn het erover eens: schaf die jaarlijkse rituele beoordelingsdans af.
Dialoog
Focus liever op de continue ontwikkeling van de medewerker. Dat betekent niet dat je elke gebeurtenis uitgebreid moet evalueren. ‘Er moet nog steeds gewoon gewerkt worden’, zegt Jacco van den Berg, schrijver van het boek Het nieuwe beoordelen. ‘Ga voor korte inhoudelijke gesprekken en zorg voor een doorlopende dialoog over prestaties en ontwikkeling.’
Stel jezelf ook eens de vraag: ben jij als leidinggevende de meest aangewezen persoon om feedback te geven op de prestaties van een medewerker, zegt Van den Berg. ‘Laat medewerkers zelf feedback ophalen bij collega’s. Vakinhoudelijk is het team vaak beter op de hoogte dan de leidinggevende.’
In een continue feedbackcultuur is de rol van de manager volgens Van den Berg dienend: ‘Vertel medewerkers wat er gerealiseerd moet worden en laat ze zelf nadenken over de uitvoering. De manager is op de achtergrond aanwezig en heeft een coachende rol. Laat ze leren van successen en mislukkingen. Zo creëer je een klimaat waarin mensen elkaar om feedback vragen.’
Apps
Sommige werkgevers die een feedbackcultuur willen bevorderen, laten hun medewerkers gebruik maken van feedbackapps. TruQu is er zo een. Via allerlei vragen kunnen medewerkers elkaar op elk moment om feedback vragen. Dat kan gaan om een open vraag, een meerkeuzevraag of een cijfer. ‘De technologie werkt drempelverlagend, collega’s sturen elkaar sneller een vraag via de app dan dat ze naar iemand toe lopen’, zegt bedenker Bart Kollau, die de app zelf ook binnen zijn bedrijf gebruikt. De app moet volgens hem niet worden gezien als alternatief voor het echte gesprek, maar als een aanjager van een oprechte conversatie. ‘Maar ik geef toe, het gevaar bestaat natuurlijk dat mensen het uit gemakzucht bij de feedback in de app laten.’
Lees het volledige artikel in het nieuwe nummer van Management Team, dat in het teken staat van HR.
