Geen producten in de winkelwagen.
Terwijl Europese multinationals met zwaar weer kampen, groeien Zuid-Koreaanse firma’s als Samsung, LG en Hyundai tegen de klippen op. Hoe komen zij zo onverslaanbaar? En waar houdt het op?
In mei dit jaar vond een historische wisseling van de wacht plaats. Nokia, ooit het waardevolste bedrijf ter wereld en wereldmarktleider in gsmtelefonie sinds de start ervan in de jaren ’90, verloor op de Europese markt zijn nummer-1-positie. De nieuwe koploper komt uit Zuid-Korea en luistert naar de naam Samsung Electronics.
Op de mondiale mobieltjesmarkt is Nokia weliswaar nog steeds nummer 1, maar ook daar, zegt onderzoeksbureau IDC, zijn de Koreanen in razend tempo bezig aan een inhaalrace. En Samsungs spectaculaire opmars blijft niet beperkt tot telefoons. Ook de tv-markt hebben de Koreanen nu grotendeels in handen. Volgens cijfers van DisplaySearch is Samsung marktleider op vrijwel alle continenten en in alle segmenten (plasma, lcd en 3d). De nummer 2 is LG Electronics, ook afkomstig uit Zuid-Korea. Whatever happened to ons eigen Philips, het bedrijf dat wereldberoemd werd met zijn televisies? Philips heeft na jarenlange verliezen de productie van tv’s gestaakt.
Meer waard dan Pepsi
Telefoons, tv’s, zo kunnen we nog wel doorgaan… Loop uw lokale filiaal van de MediaMarkt of BCC maar eens binnen. U struikelt bijna over de producten van Samsung en LG, die domineren in allerlei segmenten. Overigens niet alleen in hightech. Samsung is bijvoorbeeld ook een wereldspeler op het gebied van de bouw, scheepsbouw, consultancy en horeca (zie kader). Het merk Samsung is inmiddels meer waard dan Nike en Pepsi.
Zuid-Korea heeft nog meer wonderbedrijven. Denk aan autoproducent Hyundai, al jaren bezig met een schijnbaar onstuitbare opmars. Op de mondiale automarkt, waar Amerikaanse mastodonten als GM en Ford moeilijke tijden beleven, is de Hyundai Motor Group (de moedermaatschappij van de merken Hyundai en Kia) inmiddels opgerukt naar plek vier.
Zuid-Korea lijkt met andere woorden de wereldeconomie naar zich toe te trekken. Opmerkelijk, voor een met 49 miljoen inwoners naar mondiale begrippen tamelijk klein land. Hoe komt het toch dat de Zuid-Koreanen zo stevig blijven groeien, terwijl westerse bedrijven moeten afhaken? Waarom zijn de Koreaanse bedrijven ogenschijnlijk ongevoelig voor welke crisis dan ook?
1. Het wonder van de Han-rivier
Om de achtergrond van de opmars van Samsung, LG en Hyundai te begrijpen is het nodig terug te gaan tot wat wel wordt genoemd ‘het wonder van de Han-rivier’; de spectaculaire groei van de economie van Zuid-Korea in de tweede helft van de vorige eeuw, genoemd naar de rivier die door hoofdstad Seoel stroomt.
Vanuit de puinhopen van de Koreaanse oorlog in 1953 veranderde het land van een van de armste ter wereld in een G20-economie. De dictators die het land bestuurden, werkten daarbij nauw samen met een kleine groep families die de belangrijkste industrieën in handen hadden. Met steun van riante leningen en een minimum aan regels bouwden de families machtige conglomeraten: de chaebols. Zo werd bijvoorbeeld met overheidssteun een complete staalindustrie uit de grond gestampt – in een land waar nauwelijks ijzererts in de grond te vinden is. Hand in hand met de militaire machthebbers kwamen Samsung (gecontroleerd door de familie Lee), Hyundai (familie Chung) en LG (familie Koo) aan hun eerste miljarden.
In 1997 werd Zuid-Korea beschouwd als een van de belangrijkste East Asian Tigers, toen het sprookje plots ten einde kwam. De chaebols hadden zich diep in de schulden gestoken, terwijl de productie te veel was opgevoerd. Het bescheiden land telde op dat moment bijvoorbeeld zeven autofabrikanten – te veel van het goede. In korte tijd gingen elf van de dertig grootste chaebols kopje onder.
Daarnaast raakte het systeem van de chaebols meer en meer in opspraak. De volledige economie was in handen van een klein aantal families komen te liggen – families bovendien met aanzienlijke politieke macht. Er kwamen onderzoeken op gang naar machtsmisbruik, boekhoudfraude en omkoping. De inmiddels democratische regering nam de taak op zich de chaebols te ontmantelen. Zuid-Korea moest een ‘normaal’ land worden, was de bedoeling, met ‘normale’ multinationals. Zo was de situatie toen de 21ste eeuw aanbrak.
2. Confucius en inhwa
Hoofdstad Seoel is het kloppend hart van de Zuid-Koreaanse economie. De helft van de totale bevolking van het land woont in de agglomeratie ervan en alle grote multinationals hebben er hun hoofdkantoor. Om een beeld van Seoel te krijgen, stelt u zich de provincie Utrecht voor, maar dan volgebouwd met flats. Geen mooie flats; voornamelijk grauwe appartementenblokken en betonnen kantoorgebouwen, dooraderd met snelwegen. Parken of tempels zijn er nauwelijks te vinden. Alleen de eerder genoemde Han-rivier onderbreekt het kleurloze betonnen bos, maar zelfs de oevers van de rivier zijn snelwegen.
Vraag een willekeurige Koreaan naar de reden voor hun succes, en al snel valt het woord ‘drive’. De snelle opbouw, kort na de vernietigende oorlog, is niet alleen af te lezen aan Seoels architectuur, maar is weerspiegeld in de mensen. Onder kantoorpersoneel zijn dagen van 10 uur, maar ook van 12 uur, heel normaal. Onderscheid tussen werk en privé lijkt nauwelijk te bestaan en werknemers kunnen op elk moment van de dag worden gestoord. Tijdens het bewind van dictator Park werd een arbeidsproductiviteit gemeten die 2,5 keer hoger lag dan die in Amerika, terwijl de Zuid-Koreanen (op dat moment) slecht eentiende betaald kregen van wat hun Amerikaanse collega’s verdienden.
Misschien zijn de Zuid-Koreanen wel de perfecte werknemers. Het confucianisme schrijft een strenge werkethiek voor, gecombineerd met loyaliteit en gehoorzaamheid. Een bedrijf wordt vergelijkbaar gesteld met een familie, waarin de ouders (lees: het management) zonder meer de baas zijn en gerespecteerd dienen te worden. Dat brengt meteen de verantwoordelijkheid voor die managers met zich mee om als ‘ouders’ voor hun werknemers te zorgen, en de onderlinge harmonie (inhwa) te bewaren, die als essentieel voor succes wordt gezien.
Ondanks die nadruk op solidariteit, zijn Zuid-Koreanen buitengewoon ambitieus. Rolf Lauret, directeur van AutoBinck en al twaalf jaar de importeur van Hyundai in Nederland (en zes andere landen), heeft er veel ervaring mee. “De mensen bij Hyundai eisen min of meer een double digit growth, ze zijn nooit tevreden. Als wij ambitieuze plannen bij ze neerleggen, gaan zij daar overheen.”
Waar die drive toe leidt heeft Lauret ook kunnen zien. “In die twaalf jaar hebben we de merken met grote sprongen vooruit zien gaan. De kwaliteit is sterk verbeterd, het aantal modellen uitgebreid. Ze hebben van de Japanners geleerd volledig uitgevoerde modellen uit te brengen, voorzien van alle luxe, maar voor een ‘standaard’prijs. De laatste jaren zie je bijvoorbeeld de materialen voor het binnenwerk verbeteren. Zo kritisch als ze naar ons zijn, zijn Koreanen ook naar zichzelf, en het resultaat is ernaar.”
3. Kwaliteits offensief
Steve Yang, ceo van Hyundai Motor Company, voert een strategische koerswijziging aan als verklaring van de gestage opmars van zijn bedrijf. Hij wijst op de intensieve kwaliteitsprogramma’s die de afgelopen 10 jaar zijn doorgevoerd. De productie van Hyundai was lange tijd vooral gefocust op grote volumes. De auto’s kampten met een slecht imago (vergelijk het met Chinese of Indiase auto’s op dit moment). Om te concurreren op de wereldmarkt, realiseerde Hyundai zich, moesten de kwaliteit en betrouwbaarheid omhoog. Een cultuuromslag was nodig, zaken als veiligheid en CO2-uitstoot moesten meer voorrang krijgen. Ook het design moest beter aansluiten op de wensen van de Europese en Amerikaanse markten. Zo werd de Hyundai i40 in Europa ontworpen door Europese ontwerpers en dit voorjaar exclusief gelanceerd op de Europese markt. “Alle functies zijn belangrijk”, zegt Yang: “Productie, r&d, marketing. Maar kwaliteit is het belangrijkst van allemaal.”
Aan de ontwikkeling die Hyundai en Kia de afgelopen jaren doormaakten, is het resultaat van de inspanningen inmiddels af te lezen. Zo daalde Hyundai tussen 2001 en 2010 sterk op de Initial Quality Study van J.D. Power, een jaarlijkse studie die kijkt hoeveel problemen zich tot 90 dagen na aankoop van een auto hebben voorgedaan. Stond het merk in 2001 op deze ‘betrouwbaarheidsindex’ nog 31ste (van de 37 gemeten merken); in 2010 was Hyundai opgeklommen tot de zevende plaats (van 33 merken).
Met slimme marketing wordt het grote publiek gewezen op deze toegenomen betrouwbaarheid. In Nederland gaat het dan bijvoorbeeld om respectievelijk 7 jaar garantie (Kia) en 5 jaar driedubbele garantie (Hyundai). In de VS scoorde Hyundai met de 10 jaar/100.000 mijlgarantie. Tijdens de recessie in 2009 kwam het merk zelfs met het opvallende aanbod dat mensen die hun baan kwijtraakten, hun auto mochten retourneren. Uiteindelijk maakten nog geen honderd mensen daar gebruik van, maar het aanbod genereerde wel veel goodwill. Het goedkope imago lijkt inmiddels tot het verleden te behoren. “Hyundai recovered from all the bad jokes”, zoals CBS News schreef.
Een bijkomend gevolg van de kwaliteitsprogramma’s lijkt te zijn dat Hyundai de grootschalige recalls van concurrent Toyota van de afgelopen jaren bespaard is gebleven. Mede daardoor is de marktpositie in Azië verder versterkt. Ook andere Zuid-Koreaanse firma’s hebben goed weten te profiteren van de snelle marktgroei in landen als China en India. “Het verschil met bijvoorbeeld Japanse bedrijven”, zegt Harfun Ven, senior portfoliomanager en Zuid-Korea-expert van Robeco, “is dat Zuid-Koreaanse firma’s sterk internationaal georiënteerd zijn. Misschien is dat een gevolg van de kleine thuismarkt. In ieder geval profiteren ze optimaal van de economische groei in de regio.” Een uitgekiend investeringsprogramma is mede een verklaring van het succes, aldus Ven. “Zuid-Koreaanse bedrijven hebben strategisch de juiste investering gedaan, door tijdens de recessie de markt op te gaan in emerging markets. Hun positie is daar nu ijzersterk.”
Ven is onder de indruk van de Zuid-Koreanen; veel bedrijven zijn er, in zijn woorden, ‘market share gainers’. Ven: “Het is imponerend hoe ze bijvoorbeeld de scheepsbouw min of meer volledig van Japan hebben overgenomen. In de hightech zie je dat ze zich nu ook manifesteren op de markt voor componenten, en steeds hoger op de technologische ladder komen. Met grotere marges.”
4. De chaebol revisited
Bij de ingang van het hoofdkantoor van Hyundai in Zuid-Seoel staat een enorm bord met de woorden: Hyundai Motor Group. In het gebouw zitten zowel de directies van Hyundai en Kia, maar de naam ‘Hyundai Motor Group’ wordt gebruikt als kapstok voor meer bedrijven: toeleveranciers als Hyundai Wisco en Hyundai Dymos, maar zelfs het enorme staalbedrijf dat onderdeel uitmaakt van de groep, wordt gevangen onder de noemer van de ‘Hyundai Motor Group’. Het opmerkelijke is dat al deze bedrijven zelfstandige ondernemingen zijn, zonder gemeenschappelijke holding. ‘Hyundai Motor Group’ is geen bedrijf, maar een fictieve holding, slechts de naam die gebruikt wordt om een hele vloot aparte bedrijven mee aan te duiden.
Dat klinkt ingewikkeld, en de realiteit is ook ingewikkeld. De groep bedrijven die het uithangbord ‘Hyundai Motor Group’ gebruikt, vormen een complexe lappendeken van firma’s (automerken, toeleveranciers, financiers, maar ook gerelateerde bouwbedrijven), die vroeger onder de chaebol vielen. Sommige van hen hebben een beursnotering, andere zijn privébezit, maar in vrijwel alle gevallen is er sprake van kruiseigendom: het ene bedrijf heeft een plukje aandelen van het andere, en omgekeerd. En in veel gevallen hebben leden van de familie Chung, oftewel: de nakomelingen van de oprichter van Hyundai, een (klein) aandelenpakket.
De ouderwetse chaebol (niet alleen bij Hyundai, maar ook bij onder andere Samsung, LG en SK Group) heeft zo een nieuw jasje gekregen. Bij de Samsung-groep is de hele bedrijvenvloot met alle dwarsverbanden bijvoorbeeld zo ingewikkeld, dat de geconsolideerde omzet van alle bedrijven die op een of andere manier onderdeel ervan zijn, volgens Wikipedia niet berekend kan worden.
De chaebol-nieuwe-stijl kent formeel wel verschillen met de oude. In plaats van één familiebedrijf is er nu sprake van een groep samen optrekkende bedrijven, zonder formele holding.
De kruisverbanden worden wel ‘corporate circular structures’ genoemd. Ook al zijn de bedrijven op papier zelfstandig, door de dwarsverbanden, en doordat de familie via sleutelfuncties een vinger in de pap houdt, blijft het mogelijk alle activiteiten te coördineren.
Welke voordelen hebben deze complexe eigendomsverhoudingen, en spelen ze een rol bij het succes van Zuid-Koreaanse bedrijven op de wereldmarkt? Dat valt moeilijk in cijfers uit te drukken. Het lijkt waarschijnlijk dat coördinatie van de investeringen tussen, bijvoorbeeld, een automerk en zijn toeleveranciers, het nodige kan opleveren. Dat kan gunstig zijn in kapitaalintensieve industrieën als staal, elektronica en automotive. De ‘zelfstandige’ onderdelen van de Hyundai Motor Group zijn onderling elkaars belangrijkste klant. Dat kan ook makkelijk zijn om (tijdelijk) slecht renderende activiteiten op de been te houden.
Een ander voordeel is dat de chaebol-nieuwe-stijl profiteert van een zekere stabiliteit, en een langetermijnvisie en beleid kan ontwikkelen. Men hoeft in ieder geval niet bang te zijn voor activistische aandeelhouders. Voor buitenstaanders (en klanten) zijn het groepen waarin de zeggenschap zeer ondoorzichtig is. Ze zijn bovendien moeilijk aan te pakken met antitrustwetgeving.
Duidelijk is dat de Zuid-Koreaanse overheid er, zoals het doel was, nog niet in geslaagd is de chaebols te ontmantelen. De families hebben, door een complexe rechtsvorm te verzinnen, ervoor gezorgd dat ze weinig van hun zeggenschap hoefden in te leveren.
De strijd gaat nog steeds door: in 2005 werden managers bij Samsung bijvoorbeeld veroordeeld voor het onder de marktprijs overdragen van grote aandelenpakketten aan de zoon van topman Lee Kun-Hee. Drie jaar later trad Lee af na beschuldigingen van belastingontduiking en omkoping van politici, waarna hij werd veroordeeld. Maar in 2010 trad hij weer aan als bestuursvoorzitter van Samsung Electronics. Zijn zoon zit nu ook in de raad van bestuur, als coo.
Vooralsnog wordt de economie van Zuid-Korea dus nog bepaald door dezelfde elementen die 50 jaar geleden ‘het wonder van de Han-rivier’ creëerden: een gemotiveerde en hardwerkende beroepsbevolking, een hoogwaardige, internationaal georiënteerde industrie waar grote innovatie- en kwaliteitsprogramma’s de output steeds hoger opschroeven en zeggenschap over vrijwel de hele productieketen in handen van een kleine groep mensen, vaak familieleden. Deze combinatie van factoren maakt de Koreanen nagenoeg onverslaanbaar. Zo lang de inhwa (harmonie) en corporate circular structures in stand blijven, blijven hun bedrijven winnen.
Smartphones en de Burj Khalifa
LG Electronics is niet alleen een bekende elektronicaleverancier, maar ook een internationale chemiereus. De grootste telecomprovider van Zuid-Korea heet SK Telecom, maar SK ‘doet’ ook in olie en gas in veertien landen, produceert batterijen en meer. Hyundai is bekend van de automerken Hyundai en Kia, maar produceert daarnaast staal en bovendien veel van zijn eigen autoonderdelen. Ook onderdeel van de bedrijvenfamilie die de naam Hyundai draagt, zijn banken, bouwbedrijven, warenhuizen, ruimtevaartbedrijven en de grootste scheepsbouwer ter wereld.
Zo mogelijk nog ‘bonter’ maakt Samsung het. Het bedrijf kan niet alleen de producent zijn van uw smartphone, tv, magnetron of fotocamera. Samsung Heavy Industries is bijvoorbeeld ook de tweede scheepsbouwer ter wereld. Onderdeel van het concern zijn verder Zuid-Korea’s grootste verzekeringsbedrijf (Samsung Life Insurance), een van de 20 grootste reclamebureaus ter wereld (Cheil Worldwide), een investment bank met 90 kantoren (Samsung Securities) en een van de grootste automatiseringsbedrijven van Azië (Samsung SDS). Dan hebben we het nog niet gehad over de hotelketen (Shilla Hotel) en het pretpark (Everland). Tenslotte dient de bouwpoot van het concern (Samsung C&T) vermelding: Samsung bouwde enkele van de hoogste gebouwen ter wereld, waaronder de Petronas Towers in Kuala Lumpur en de Burj Khalifa in Dubai, de hoogste toren die op dit moment bestaat.
Lees ook:
- Zuid-Korea: Hoe Samsung een A-merk werd
- Japan: Zo werd Sony een wereldmerk
- Help, ze misbruiken mijn merk
