Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Sull: ‘Lifecycles bestaan niet’

Bedrijven kennen helemaal geen levenscyclus, zegt Donald Sull. Of in ieder geval: die zouden ze niet hoeven te kennen. ‘Het enige dat een levenscyclus kent, zijn kansen.’


GOEROE VAN DE WEEK

Managamentgoeroes te over. MT presenteert elke week een goeroe die er echt toe doet. 

Deze editie: Donald Sull
Bedrijven moeten hun middelen daarom veel gestructureerder en veel doordachter inzetten dan nu vaak gebeurt, betoogt de hoogleraar aan de Londen Business School, directeur van de faculteit Executive Education. Businesskansen zien en ze vervolgens ook benutten is zelfs de grootste bepalende factor voor toekomstige winst, zegt hij, verwijzend naar recent McKinsey-onderzoek onder 700 bedrijven. “Dat volwassen bedrijven moeilijker kunnen groeien, is een mythe”, aldus Sull. “De meeste bedrijven, met name de grote, hebben immers een divers portfolio aan kansen, die allemaal in een ander stadium van een lifecycle zitten.” Het is alleen zaak de juiste aandacht te besteden aan de groeikansen, schrijft hij in de Financial Times, en om voldoende flexibel te zijn. 

Vier stappen zijn daarbij belangrijk, aldus Sull.

1. Een gedisciplineerde selectie van interne startups
De meeste bedrijven zitten vol ideeën, innovatie genoeg. Het gaat alleen vaak mis in de uitvoering, zoals blijkt uit een onderzoek uit 1999 onder IBM-techneuten: de medewerkers hadden allemaal de kansen gezien en bedacht hoe erop te reageren, maar het was niet gebeurd. De oorzaak? Ze hadden van de organisatie niet de middelen gekregen die nodig waren om het idee tot uitvoer te brengen. De meeste bedrijven spreiden namelijk de inzet van hun middelen over alle initiatieven, in plaats van streng te selecteren welke de meeste kans maken.
 

2. Een kader van flexibele algemene managers
Geld alleen is niet belangrijk, geld wordt pas productief als er iets goeds mee gebeurt. Daarvoor vervullen algemeen managers sleutelrollen. Sull haalt bedrijven aan als HSBC, GE, Mars en Goldman Sachs, die vroeg en flink investeren in hun algemeen managers, door ze snel winst- en verliesverantwoordelijkheid te geven, te roteren en continu te trainen. Door mensen de kans te geven kansen te pakken, pikken ze ook nieuwe dingen op, en blijven de managers niet doen wat ze altijd deden. 
 

3. Hou de uitgang open
Als kansen niet brengen wat er van ze verwacht wordt, wees dan niet bevreesd de stekker eruit te trekken. Zo blijven er middelen over om nieuwe kansen te ondersteunen. Hoewel er goede redenen kunnen zijn om vol te houden als het even tegenzit, blijkt in de praktijk meestal dat bedrijven hun inspanningen in een bepaald initiatief alleen maar verhogen om te vermijden dat ze het vanaf het begin af aan verkeerd hadden gezien. Een exitstrategie verzinnen bij aanvang, die gezichtsverlies vermijdt voor belangrijke sleutelfiguren in de organisatie, betaalt zich vrijwel altijd uit, aldus Sull.
 

4. Discipline is iets anders dan formaliteit
Formele budgetteringsregels zijn onzinnig als senior managers geen beslissingen durven nemen. Het moet dan ook niet over de regels gaan, stelt Sull, maar over discipline. De middelen moeten logisch verdeeld worden, en managers moeten hun keuze willen verantwoorden en ze moeten durven de stekker te trekken als het nodig is. Alleen die moed kan ze helpen te groeien tijdens de nieuwe boom.

Wie?

Donald Sull is professor Management Practice in Strategic and International Management aan de gerenommeerde Londen Business School. Hij werd als belangrijk managementdenker genoemd door The Economist, de Financial Times en Fortune, dat hem indeelde bij de ‘10 nieuwe managementgoeroes die u moet kennen’. Als consultant werkte Sull onder meer voor Mars, Oracle, Nokia, Baker & McKenzie, Burberry en Emirates Airline, als hoogleraar won hij prijzen op London Business School en Harvard, waar hij afstudeerde en promoveerde.

Theorie

Moeilijk in een paar zinnen te vatten. Wel bekend, vanwege hilarisch, is zijn theorie van ‘actieve inertia’. Hij onderscheidt zeven signalen waarbij het uitkijken geblazen is voor bedrijven: als de ceo op de cover van tijdschriften verschijnt, als managementgoeroes het bedrijf aanhalen als voorbeeld, als de ceo een boek gaat schrijven, als er een nieuw, groot hoofdkantoor gebouwd wordt, als er een stadium naar het bedrijf vernoemd wordt, als de concurrentie dezelfde postcode heeft, of als het hele topmanagement op elkaar begint te lijken: maak dan je borst maar nat, de problemen staan voor de deur.

Bekend van

Onder meer zijn vijf boeken, waarvan de laatste, The Upside of Turbulence, de bekendste is.

Quote

“Een leider moet zijn sterktes kennen zoals een timmerman zijn gereedschap. Wat sterke leiders met elkaar gemeen hebben is dat ze allemaal hun eigen krachten kennen – en de juiste sterkte op het juiste moment kunnen oproepen. Dat is ook de reden dat er geen definitieve lijst van karakteristieken gemaakt kan worden die alle leiders beschrijft.”

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Tags

Strategie, ceo’s, leiderschap
 

>> Bekijk het overzicht met alle goeroe's (elke week komt er nieuwe bij)