Geen producten in de winkelwagen.
Het volgende schijnt waar gebeurd te zijn. Ten tijde van de Sovjet-Unie werd een Russische spijkerfabriek een outputtarget opgelegd uitgedrukt in gewicht. Om aan de doelstelling te voldoen ging de fabriek ging over tot de productie van een relatief kleine hoeveelheid zeer zware spijkers. Zware spijkers zijn echter niet bepaald geschikt om je schilderijtje aan de muur mee op te hangen. De overheid veranderde haar target van een te realiseren gewicht naar een te realiseren hoeveelheid spijkers. Vervolgens begon de fabriek met de productie van grote hoeveelheden minuscule spijkertjes.
Weten waar je staat
De dagen van de planeconomie in de Sovjet-Unie liggen ver achter ons. Maar de rol van in cijfers uitgedrukte targets en indicatoren is in de 21e eeuwse economie groter dan ooit. Vrijwel elke organisatie gebruikt ze om de ontwikkeling van haar strategie aan af te meten. Afdelingen en teams krijgen KPI’s opgelegd ter verantwoording van hun prestaties. Met cijfers werken heeft veel voordelen. Door je op graadmeters te baseren weet je als bedrijf waar je staat. Je ziet snel waar je bij de invulling van je strategie tekort schiet en welke activiteiten extra aandacht verdienen.
Maar intensief met cijfers omgaan is een specialisme waarbij fouten kunnen worden gemaakt, die meestal moeilijk zichtbaar zijn. Aan de berekeningen liggen vaak lastig te doorgronden modellen en aannames ten grondslag. Als je je bij je beleid louter nog op cijfers baseert, kunnen eventuele fouten grote gevolgen hebben.
Wrede ironie Wells Fargo
Een pijnlijk recent voorbeeld van ondoordachte targets is ‘eight is great’, het mantra van John Stumpf, de voormalige CEO van de Amerikaanse bank Wells Fargo. Eight is great verwees naar de crosssellingstrategie: het bankpersoneel werd aangespoord om méér producten zoals spaarrekeningen, creditcards en persoonlijke leningen aan de bestaande klanten te verkopen, bij voorkeur acht producten per klant. Het personeel voelde zich echter opgejaagd door de targets en de prestatiecultuur, en begon massaal rekeningen voor hun klanten te openen zonder dat die er vanaf wisten.
Er zit een wrede ironie in de Wells Fargo-casus, schrijven Michael Harris en Bill Tayler in een recent artikel in Harvard Business Review. Crossselling was eigenlijk helemaal geen strategisch doel voor de bank. De strategie, zoals geformuleerd in het jaarverslag, was het opbouwen van een langetermijnrelatie met de klant. De crossselling-score was daarvoor een maatstaf, een cijfer waarmee de voortgang van de strategie kon worden gemonitord. De ironie is dat het nastreven van de score de strategie juist onderuit haalde. De 3,5 miljoen ongeautoriseerde rekeningen en creditcardaanvragen resulteerden in een enorme reputatieschade en een groot aantal weglopende klanten. Sinds het schandaal uitkwam verkeert Wells Fargo in zwaar weer.
Myers-Briggs
Een van de problemen met cijfers is dat ze vaak naar indelingen en categorieën verwijzen. Indelingen zijn een manier om de werkelijkheid zo kort mogelijk samen te vatten. In disciplines zoals HR en marketing wordt bijvoorbeeld vaak met indelingen gewerkt. Veel HR-afdelingen gebruiken tests zoals de Myers-Briggs Type Indicator om persoonlijkheidskenmerken bloot te leggen. Myers-Briggs deelt kandidaten in naar onder meer extra- versus introversie en denkend versus voelend. Veel marketingafdelingen doen categoriseringen bij bijvoorbeeld het creëren van doelgroeppersona’s, die ‘ideale’ klanten met specifieke eigenschappen omschrijven, waarop het marketingbeleid kan worden gericht.
Categoriseren is iets dat we snel en haast ongemerkt doen, schrijven Bart de Langhe en Philip Fernbach in een artikel in eveneens Harvard Business Review. Door indelingen te maken, kunnen we de wereld om ons heen sneller begrijpen. Maar de waarde van veel in organisaties gebruikte indelingen is onbewezen. Hoewel Myers-Briggs HR-afdelingen een bepaalde houvast kan geven, is de voorspellende waarde van de test voor het loopbaansucces van de kandidaat in de organisatie gering.
De mismatch bij het toenemende gebruik van cijfers in organisaties is dat de kennis en ervaring in de omgang ermee er geen gelijke tred mee houdt. Lang niet alle managers en bestuurders zijn geschoold in de omgang met getallen, of hebben er veel gevoel voor. Leiders zijn vaak mensenmensen en geen cijfermensen.
Ondubbelzinnige werkelijkheid
Wat cijfers gevaarlijk maakt is dat ze de ondubbelzinnige, harde werkelijkheid lijken te vertegenwoordigen. Terwijl weinig zaken makkelijker te manipuleren zijn dan cijfers. Doorgaans zijn ze een weerslag van modellen, hypotheses, keuzes bij de dataselectie en bij de presentatie. De achterliggende aannames worden er echter niet altijd bij verteld. Niets is eenvoudiger dan het wegmoffelen van onwelkome resultaten uit een berekening, bijvoorbeeld door de schaal waarmee grafieken worden gepresenteerd aan te passen of de categorieën in taartdiagrammen te veranderen. Weinig managers hebben de tijd om de data achter de trends die ze in een powerpoint gepresenteerd krijgen tot op de bodem uit te zoeken.
Dit een ingekorte versie van een longread die zaterdag 14 september naar alle abonnees van MT wordt verzonden.
