Reportage: ‘Je bokst zoals je bent’ (+8 leiderschapstips)

Leiderschap begint bij jezelf onder ogen zien, voorbij angst en onzekerheid, aldus Dominique Haijtema na een bijzondere leiderschapstraining.

De eerste klap komt hard aan. Het is een koude woensdagochtend en de groep staat onwennig in een loft aan een Amsterdamse gracht. Wij – een groep leidinggevenden en ondernemers van alle leeftijden en divers pluimage – hebben ons aangemeld voor een vierdaagse leiderschapstraining bij Your Lab. We hebben geen idee wat ons te wachten staat. Voordat we ons ook maar aan elkaar hebben voorgesteld of functieprofielen hebben uitgewisseld staan we al in tweetallen tegenover elkaar. Met bokshandschoenen welteverstaan.

Eigenwijs

Trainer Aaldrik Jager is een voormalige militair en kent vanochtend geen genade. Hij geeft opdrachten om elkaar te raken, verschillende combinaties uit te proberen en hij laat ons elkaar met gesloten ogen door de ruimte leiden. Tussendoor geeft hij feedback op wat hij ziet. En dat is behoorlijk wat. Of ik bijvoorbeeld eigenwijs ben? Hoezo, sputter ik nog tegen. Nou, zegt hij, omdat ik me duidelijk niet laat leiden en omdat ik, als ik geen kaders of grenzen van de partner krijg aangegeven, zelf maar alvast alle kanten opga en doe waar ik zelf zin in heb. Mmm, klinkt bekend.

'Je bokst zoals je bent'

‘Je bokst zoals je bent’, legt Jager even later uit. Hij werkt al jaren met moeilijk opvoedbare jongeren, maar ook met topmanagers en uiteenlopende groepen uit het bedrijfsleven. Hoe verschillend alle groepen ook zijn, het zijn steeds dezelfde patronen en manieren die mensen hanteren, zegt hij: de een gaat meteen in de aanval, terwijl een ander afwachtend blijft en de ander niet durft te raken.

Hardnekkige patronen

Boksen is volgens Jager een van de beste manieren om gedrag en hardnekkige patronen in beeld te brengen. Je moet contact maken met de ander en het is heel fysiek werk. Zeker voor teams die met elkaar moeten samenwerken is boksen een goede manier om te laten zien hoe een groep ervoor staat. ‘Ik had laatst een groep jonge leidinggevenden van een grote verzekeraar. Daar werd meteen duidelijk dat ze niet durven zeggen dat ze eigenlijk niet weten wat ze precies moeten doen, dat ze de opdrachten niet begrijpen en dan maar wat doen. Ze zijn bang voor hun eigen leidinggevenden en kunnen vervolgens hun mensen niet aansturen of instructies geven.’

We zitten vast in een bepaalde vorm, terwijl we het liefst vrij willen zijn

'Zorg voor veiligheid'

Een leider moet in eerste instantie voor veiligheid zorgen, maakt hij duidelijk. Als we ons niet veilig voelen kunnen we niet effectief samenwerken of communiceren. We leren kortom weinig en zullen ook niet optimaal presteren. Een leider is bovendien altijd verantwoordelijk. Als hij of zij geen contact kan maken of zich kwetsbaar durft op te stellen, doet het team dat zeker niet. ‘Je moet je durven uitspreken naar elkaar. Ik zie te vaak in het bedrijfsleven dat kwetsbaarheid wordt afgestraft en macht een grote rol speelt. Een leider moet voor duidelijkheid zorgen en altijd de beschikbare informatie delen’, licht Jager toe. Hij benadrukt dat echt contact en wederzijds respect zowel bij het boksen als in het bedrijfsleven noodzakelijk is. Dat je eerst weet waar je zelf staat en vervolgens onderzoekt hoe het met de ander is. Dan pas komt de samenwerking. ‘Zonder contact geen contract, zeg ik altijd.’

Zonder contact, geen contract

Aanvallen vs. afwachten

Even later laat hij ons experimenteren met nieuw gedrag: als je altijd meteen in de aanval gaat, hoe is het dan om je eens afwachtend op te stellen? Dat blijkt ongemakkelijk, maar laat ook meteen zien dat meer ruimte ontstaat. Als je duidelijk communiceert wat je nodig hebt is de kans groot dat een ander positief daarop reageert. Waar het volgens hem om gaat is hoe je als leider de wereld tegemoet treedt: is dat vanuit angst, onveiligheid of openheid? Wie zich onveilig voelt of stress ervaart zal zich terugtrekken, bevriezen of in de aanval gaan. Dat is een natuurlijke menselijke reactie.

Burnouts

En zo is iedere deelnemer vanochtend meteen klaarwakker: de patronen zijn wellicht verschillend, maar iedereen heeft een manier gevonden om zich te beschermen tegen mogelijke pijn en juist deze houding weerhoudt ons ervan om echt contact te maken met anderen. De vrouwelijke ondernemer die duidelijk pijn heeft, maar desondanks lachend doorgaat en niet aangeeft dat de ander het rustiger aan moet doen, herkent dit patroon onmiddellijk. Dat heeft haar al twee burnouts opgeleverd, zegt ze.

Leiderschapsmodellen

In de trainingen van Your Lab geen leiderschapsmodellen of schema’s om te volgen. Het gaat er vooral om te ervaren wie je bent, zegt initiatiefnemer André Platteel, die sinds 2008 met Your Lab bezig is. Inmiddels hebben zo’n 3.500 deelnemers bij hem een training gevolgd. Platteel: 'De patronen die we hebben ontwikkeld om ons te beschermen, zijn precies de patronen die onszelf en onze ontwikkeling het meest beperken. We zitten vast in een bepaalde vorm, terwijl we het liefst vrij willen zijn. We willen het liefst de wereld open en nieuwsgierig tegemoet treden in plaats van steeds bevestigd te worden in wat we al denken te weten.

Maak je drijfveren helder

Wat wij deze ochtend bijvoorbeeld allemaal met elkaar gemeen hebben is dat we vrij snel met de ander bezig zijn in plaats van te voelen hoe wij er zélf bij staan en aan te geven wat wíj nodig hebben. We voeren meteen alles braaf uit wat de trainer van ons vraagt zonder ons af te vragen of dat wel de beste manier is. En we communiceren niet hoe we ons werkelijk voelen. Maar als je als leider zelf niet helder bent, kun je anderen ook niet leiden, maakt Platteel duidelijk. Er zijn volgens hem te veel leiders niet bewust van wat hen werkelijk drijft waardoor ze chaos, verwarring of onzekerheid om zich heen creëren. ‘Om anderen te kunnen leiden moet je eerst jezelf uit de mist leiden. Daarvoor moet je jezelf en je patronen onder ogen durven zien.’

Leer naar jezelf kijken

Pas als een leider naar zichzelf kan kijken en beseft waardoor hij zelf wordt geleid, kan ruimte ontstaan: voor ideeën, visie, inspiratie of samenwerking. ‘We zijn als mens eigenlijk heel simpel in onze ingewikkeldheid’, zegt hij. ‘We hebben allemaal dezelfde behoeften: autonomie, verbondenheid, liefde en erkenning. Alleen is de manier waarop we deze behoeften uiten voor iedereen verschillend. Weten waarom we doen wat we doen geeft helderheid en rust.’

We zijn als mens eigenlijk heel simpel in onze ingewikkeldheid

Maak vrede met jezelf

Omdat tegenwoordig alles steeds sneller verandert, zijn er volgens Platteel juist nu leiders nodig die het niet meer het beste weten, maar die de moed hebben het even niet te weten en daardoor ruimte maken voor datgene wat zich aandient. ‘Als je alles neemt zoals het is, is er geen gevecht meer. Als je vrede hebt met jezelf kun je veel makkelijker bij je intuïtie komen en word je meer geleid vanuit wijsheid in plaats van angst en onzekerheid.’

Als je alles neemt zoals het is, is er geen gevecht meer

Opgebrand

Hij was zelf jarenlang succesvol als ondernemer in de reclame en marketing, maakte lange dagen, reisde de wereld rond, maar raakte vervolgens opgebrand. Platteel had niet naar zijn lichaam geluisterd, terwijl dat al meerdere keren had proberen te vertellen dat hij over zijn grenzen ging. Totdat hij op een dag flauwviel. Het ging niet meer. Hij kwam erachter dat zijn ambitie en succes vooral gebaseerd was op de behoefte aan erkenning, de behoefte aan controle. Net als veel andere leiders wilde hij zijn eigen onmacht, verdriet of angst liever niet onder ogen zien en richtte hij zijn aandacht en energie vooral naar buiten. De omstandigheden moeten veranderen, de ander moet veranderen, het moet anders dan het is. Dat kost veel energie. En levert weinig op.

'Het is nooit voldoende'

Welke ervaring in je leven heeft jouw leiderschap het meest beïnvloed, vraagt Platteel in de middag aan de groep. De verhalen zijn ook hier weer zeer verschillend, maar lijken op elkaar in de zin dat het om een groot verlies gaat. Of het nou de scheiding van de ouders, een ziekte of dood van een geliefde betreft: we hebben allemaal pijn en verlies geleden. We gaan op verschillende manieren daarmee om, maar willen allemaal de angst, pijn of verdriet niet voelen en hebben daarom manieren gevonden om onszelf te beschermen. Deze beschermingsmechanismen zorgen er vooral voor dat we afgescheiden zijn: van onszelf en daarmee van anderen. We geloven niet echt dat we de moeite waard zijn en moeten ons steeds weer bewijzen door nog meer te doen of te bereiken. Alleen: het is nooit voldoende.

Hersenbloeding

Ik realiseer me dat het vooral mijn hersenbloeding van een paar jaar geleden is die mijn leiderschap het meest heeft gevormd. De angst om dood te gaan zorgde ervoor dat ik continue tijdsdruk en stress voelde en moeilijk vanuit vertrouwen kon handelen. Ik voelde me overal voor verantwoordelijk en vond het moeilijk om anderen om hulp te vragen of aan te geven dat ik het zelf niet meer overzie. De chaos in mijn hoofd werd chaos om mij heen.

Vertragen

Toen de druk toenam ging ik nog meer doen: actie in plaats van reflectie. Maar om onze patronen te kunnen doorbreken is het raadzaam om eerst eens te vertragen, adviseert Platteel. Om te kijken wat er gebeurt in plaats van automatisch en meestal onbewust te reageren. We hebben doorgaans niet door dat we gevangen zitten in ons eigen systeem. Totdat we een keer volledig vastlopen. Omdat we onze eigen angsten en frustraties niet onder ogen willen zien, projecteren we het op de buitenwereld. En daarop richten we dan onze aandacht. We doen nog een cursus, lezen boeken of nemen een coach. Het moet anders dan het is en als we maar hard genoeg ons best doen kunnen we vast bereiken wat we willen. Maar dat is een fundamentele afwijzing van jezelf: je voldoet niet.

Het 'zijn' ervaren

Waar in de meeste trainingen veel kennis wordt overgedragen en hier en daar nog wat gedrag of competenties worden aangescherpt, is Your Lab vooral gericht op de ervaring en het zijn. En dat is nou juist waar de grote doorbraak kan plaatsvinden, vinden zowel Platteel als Jager. Zij hebben voldoende groepen meegemaakt om te weten dat een transformatie of cultuurverandering altijd bij de top begint en dat het geen kwestie is van nog meer kennis. ‘Veel bestuurders in het bedrijfsleven zitten te veel in hun hoofd, ze weten niet wat ze voelen en gaan dan maar weer wat doen. Maar als jij niet weet wie je bent en wat je wilt, valt er ook weinig te volgen’, benadrukt Jager.

Veel bestuurders zitten te veel in hun hoofd, ze weten niet wat ze voelen en gaan dan maar weer wat doen

Weinig betrokkenheid

Hij vindt het niet gek dat er zo weinig betrokkenheid of vertrouwen is in het bedrijfsleven. Platteel: ‘We weten zo weinig van elkaar, de meeste mensen kennen zichzelf niet, laat staan een ander. Hoe moet je elkaar dan vertrouwen? Bijna alle communicatie is onpersoonlijk en zelfs binnen een bedrijf gaat veel via de mail. Maar om te kunnen samenwerken moet je juist dichtbij elkaar komen. En dat vinden we inmiddels doodeng.’

Hij heeft gelijk. Ik vind het makkelijker om een klap uit te delen dan mijn bokspartner in de ogen te kijken om te zien hoe het met hem gaat. Mijn patroon en ik nemen even een welverdiende pauze.

8 leiderschapstips

De volgende leiderschapstips uit dit artikel zijn o.a.:

1. Zorg voor veiligheid
2. Maak écht contact
3. Wacht als aanvaller een keer af
4. Maak je drijfveren helder
5. Leer naar jezelf kijken
6. Maak vrede met jezelf
7. Vertraag/versnel eens een keer
8. Uit je hoofd, naar je gevoel

Voor meer informatie over de leiderschapstrainingen ga naar de website van Your Lab.

 Vraag een gratis proefnummer aan

Deze column komt uit de papieren editie van Management Team, de eerste van 2016, die 18 februari verschenen is. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!