Geen producten in de winkelwagen.
Bedrijven die sturen op positieve energie, zijn aantoonbaar winstgevender, zegt de Amerikaanse managementgoeroe Robert Quinn. Quinn combineert organisatiekunde met inzichten uit de positieve psychologie en is binnenkort in Nederland.
Robert Quinn noemt zichzelf gekscherend een ‘bedrijfstherapeut’. In zijn pogingen om ondernemingen beter te laten functioneren, combineert de hoogleraar aan de Universiteit van Michigan inzichten uit de positieve psychologie met de organisatieleer. Positieve psychologie is een stroming binnen de psychologie die zich niet op geestesziektes richt, maar op de vraag hoe evenwichtige mensen gelukkiger kunnen worden.
Zo analyseert Quinn in zijn nieuwste boek Lift een psychologische toestand waarbij werknemers niet alleen boven zichzelf uitstijgen, maar ook hun omgeving tot betere prestaties inspireren. Om een dergelijke staat te bereiken moet de persoon niet alleen meeleven met de buitenwereld, maar ook resultaatgericht zijn, geleid worden door een innerlijke kracht, en feedback verwelkomen en zelfs opzoeken. “In normale toestand doen we meestal precies het tegenovergestelde,” zegt Quinn. “Met als gevolg dat de meeste organisaties vol zitten met conflicten en hun werknemers vaak ver onder hun potentieel werken.”
Managers kunnen dit probleem volgens Quinn ondervangen aan de hand van vier simpele vragen: welk resultaat wil ik creëren? Wat zou mijn verhaal zijn als ik zou leven naar de normen en waarden die ik van anderen verwacht? Hoe voelen anderen zich bij deze situatie? Welke strategieën kan ik volgen om in deze situatie mijn doel te bereiken? Quinn: “Wie deze vragen vaak genoeg stelt kan bepaalde slechte gewoontes vervangen door een nieuw patroon dat in ons onderbewustzijn de plaats van de oude routine inneemt.”
'Soft’, krijgt hij vaak als verwijt te horen. Maar dat is, aldus Quinn, ongefundeerd cynisme.
Wat maakt het dat bedrijven zo weinig positieve energie hebben?
“Menselijke verhoudingen zijn nu eenmaal gecompliceerd. We werken in hiërarchische omgevingen en die vormen een ideale voedingsbodem voor allerlei negatieve situaties. Tussen managers en hun ondergeschikten, maar ook tussen werknemers onderling. De normale reactie op dit soort confrontaties is om te vechten of te vluchten: we worden óf ontzettend boos en bitter, of we trekken ons terug en doen niets. Beide reflexen zijn in een bedrijfsomgeving weinig constructief, en maken het probleem vaak alleen maar erger. Organisaties hebben daarom een grote behoefte aan leiders die dergelijke conflicten weten te om te buigen naar een energiestroom die de organisatie ten goede komt. De meeste managers hebben echter geen idee hoe ze dat moeten doen.”
Waarom zijn leiders daar zo slecht in?
“Het bedrijfsleven heeft een vertekend beeld van wat management eigenlijk dient te zijn. Bestuurders denken van oudsher in termen van het oplossen van problemen. Dingen gaan mis, en daar reageer je op. Je probeert die fouten te herstellen, om zo het evenwicht van de organisatie in stand te houden. Daarmee streef je in feite naar het behoud van de status quo. Dat is weliswaar goed voor de gemoedsrust, maar kan leiden tot een onrealistisch verwachtingspatroon. Het geeft immers de illusie dat de oude aanpak volstaat, zelfs als de situatie veranderd is.”
Wat dienen bestuurders dan wel te doen?
“In een hiërarchische omgeving is het in eerste instantie hun verantwoordelijkheid om negatieve energiepatronen te doorbreken. Het volgen van onze normale psychologische staat is namelijk een automatisme waar mensen zich vaak niet eens bewust van zijn. Leiders moeten de moed hebben om tegen de stroom in te zwemmen en te zeggen: dit is wie ik ben, en hier stel ik mijn grenzen.”
Dat lijkt gemakkelijker gezegd dan gedaan.
“Het is inderdaad niet makkelijk om een positieve kracht te worden. Maar dat wil niet zeggen dat je er niet naar moet streven. Kijk naar hoeveel schade een ruzie tussen twee middle managers een organisatie kan opleveren. Vaak worden de ondergeschikten óók in dat conflict meegesleept, zodat twee complete afdelingen niet meer met elkaar communiceren, alleen maar omdat de respectievelijke leiders een probleem met elkaar hebben. Maar omdat dergelijke verspillingen niet als een kostenpost op de balans verschijnen, komen mensen ermee weg en gebeurt er niets.”
Moeten bedrijven hun boekhoudmethodes aanpassen?
“Dat is juist het punt: management-teams die hun problemen op een constructieve wijze weten op te lossen zijn aantoonbaar winstgevender. Als je ziet wat bedrijven ervoor over hebben om hun winst te verhogen zou je denken dat dat een overtuigend argument is. Jezelf kapotwerken, je gezin negeren, een verhoogd risico op een hartaanval, dat wordt allemaal geaccepteerd. Maar als ik tegen een ceo zeg dat er een wetenschappelijk verband bestaat tussen positieve energie en een hogere winst, krijg ik vaak nul op het rekest. De ironie is verbluffend. Het is alsof je zegt dat er een causaal verband bestaat tussen tabak en kanker, en je vervolgens ziet dat mensen stug door blijven roken.”
Wat ligt hieraan ten grondslag? Is het trots?
“Het is met name angst. Angst om te falen, om dom over te komen. Trots is daar een manifestatie van.”
Wat als een organisatie dit soort verlichte leiders simpelweg niet heeft?
“Positieve kracht hoeft niet per se top down opgelegd te worden. Ook niet-leiders kunnen op sommige momenten een leiderschapsrol vervullen. In alle lagen van een organisatie zijn er mensen die hun omgeving van energie kunnen voorzien. Dat zijn degenen die zich niet geïntimideerd voelen door hiërarchische verhoudingen, maar kijken naar het algemeen belang. Dat werkt enorm aanstekelijk, want ze inspireren de organisatie om blijvend boven hun capaciteit te presteren. Dergelijke ervaringen creëren namelijk een krachtige herinnering, die met de juiste training opnieuw kan worden opgeroepen en waar organisaties keer op keer op terug kunnen vallen.”
Moeten bedrijven hier in de sollicitatieprocedure al rekening mee houden?
“Daar zijn sterke argumenten voor. Het blijkt dat data over de netto hoeveelheid energie waar een organisatie over beschikt een vier keer betere indicatie over productiviteit en winst geven dan andere factoren, zoals de verdeling van macht en de concentratie van informatiestromen. Toch zijn er in elke werksituatie mensen die energie juist als een bodemloze put absorberen. Sollicitatie-kandidaten kunnen nog zo’n indrukwekkend cv hebben, maar als ze andere mensen omlaag trekken dragen ze per saldo wellicht te weinig bij.”
Als het zo moeilijk is om energie te verstrekken zal menig werknemer het liever aan een ander overlaten. Lopen positieve mensen het gevaar om de voetveeg van de organisatie te worden?
Zuchtend: “Als je eens wist hoe vaak ik dat soort tegenwerpingen hoor. Mensen protesteren regelmatig dat ze zich niet willen bezighouden met dit softe gedoe, omdat het toch geen zin heeft. Ik zie dat altijd als een teken van zwakte. Dit soort cynisme komt bijna altijd voor bij mensen die ervan uitgaan dat het leven vol kommer en kwel is. Je kent ze wel, die keiharde collega’s die een spoor van menselijk wrakhout achterlaten omdat ze niet weten hoe ze zich in een sociale omgeving moeten opstellen.
Energieverstrekkers zijn geen zwakkelingen, maar juist de leeuwen van de organisatie. Ze hebben de gave om mensen te confronteren met hun zwakheden. Niet met woede of verbittering, maar vanuit een positieve opstelling, zodat de partijen hun conflicten kunnen oplossen door op een constructieve manier met elkaar te communiceren. Dat is een vorm van onverzettelijkheid die de gemiddelde manager niet heeft.”
Seminar Robert Quinn
Meer weten over de nieuwste inzichten van Robert Quinn? Hij spreekt op 23 november 2010 in Nederland tijdens een seminar van Focus Conferences.
Tijdens de seminar presenteert Quinn nieuw materiaal, gebaseerd op zeer recent onderzoek. Quinn geeft u praktische handvatten die het resultaat van uw organisatie positief beïnvloeden. U leert hoe u de fundamentele toestand van leiderschap bereikt en uw organisatie blijvend verandert.
> Meer informatie en aanmelden voor de seminar van Robert Quinn
Lees ook:
- Jeroen Smit: 'Tijd voor leiders met visie'
- Marshall Goldsmith: 6 tips voor het managen van kenniswerkers
- Wat voor type leider bent u?
- Bevlogen werknemer presteert beter
Meer goeroe's:
- Malcolm Gladwell: "Zo wordt ook u een uitblinker'
- Seth Godin: 'Iedereen kan leider zijn'
- John Kotter: 'Urgentiegevoel moet leven in bedrijf'
Nederlandse goeroe's:
- Geert Hofstede: 'Een leider is een cultuurheld'
- Ben Tiggelaar: 'Ik werk zo hard om falen te voorkomen'
- Daniel Ofman: 'Veel managers en bedrijven zijn bewusteloos'
- Mathieu Weggeman: 'Ik ben een man met een missie'
- Marijke Lingsma: 'Leiderschap geeft visie, management handen en voeten'
