Geen producten in de winkelwagen.
Competentiemanagement. Haast iedere manager vindt dat erg belangrijk. Maar heeft u enig idee wat het daadwerkelijk inhoudt? En nog belangrijker: hoe gebruikt u competenties in het dagelijkse werk? De antwoorden vindt u hier.
Peter Vonk legt in zijn boek 'Neem nooit competente mensen aan' helder uit waarom het vaak mis gaat op dit onderwerp. Maar dat niet alleen. In veertien kort en bondig beschreven hoofdstukken legt hij in dertien stappen uit hoe u competenties op de juiste manier beoordeelt, inzet en toepast. Een kort overzicht van de stappen.
Waarom
Beantwoord eerst de waaromvraag. Accepteer enkel de antwoorden die duidelijk maken wat er met competentiemanagement verdiend gaat worden. Daarbij moet ook een reële schatting gemaakt worden van de hoeveelheid tijd die dat gaat kosten en hoe u het gerealiseerd ziet worden. Kan iemand geen antwoord geven op deze vragen? Wijs hem of haar dan vriendelijk de deur.
Klein en simpel
Houd het klein en simpel. Zorg dat alle betrokkenen echt snappen waar het over gaat en wat het hen oplevert. De beste manier om dat te doen is door hun ‘eigen taal' te spreken en vooral te praten over de dingen die in hun ogen echt belangrijk zijn. Laat werknemers vervolgens in hun eigen woorden benoemen wat ze goed moeten kunnen om in hun functie succesvol te zijn.
Juiste definitie
Vervang het woord competentie door vermogen, dan zijn er veel meer mensen die snappen waar het over gaat. Begin iedere definitie met de woorden ‘het vermogen om…' en eindig de zin met het resultaat van dat vermogen. U merkt dan vanzelf dat vermogen heel verschillende zaken kan behelzen. Het kan gaan over kennis, intelligentie, houdingsaspecten, vaardigheden of een mix van dit alles. Uiteindelijk is een competentie altijd een vermogen om iets voor elkaar te krijgen.
Opbouw
Competenties bouwt u het beste op aan de hand van drie uitgangspunten. Allereerst moet u gebruik maken van titels die alles zeggen. U kunt er ook voor kiezen om subtitels te gebruiken, zodat de definitie enkel ter controle is dat iedereen hetzelfde bedoeld. Formuleer daarnaast gedragsvoorbeelden altijd als ik-boodschappen. En gebruik tot slot drie niveaus die aansluiten bij bestaande niveaus in de organisatie.
Begin bij takenpakket
Kies de competenties vanuit taken of gewenste bijdragen aan gezamenlijke taken. Dat betekent dus dat u begint met het nadenken over de taken die iemand heeft of moet hebben of, nog liever, over resultaten. Een functie is immers niet veel anders dan een bundeling van taken. Eenmaal goed geformuleerd liggen de bijbehorende competenties voor het oprapen.
Kerncompetenties
Vervolgens is het zaak de kerncompetenties en een vrije ruimte te definiëren. Limiteer het aantal competenties niet op voorhand. Zorg er ook voor dat de wijze waarop de competenties bewaard worden, dynamisch is. Op die manier is het mogelijk om op een later tijdstip makkelijk nieuwe competenties toe te voegen.
Te competent
Neem geen al te competente mensen aan. Want als de weegschaal van taken en vaardigheden in balans is, is er weinig uitdaging en zal een werknemer zich snel gaan vervelen. Zorg daarom dat u mensen tijdig op een nieuwe uitdaging plaatst en daarmee levende mensen in een levende organisatie krijgt.
Complementaire medewerkers
Streef naar complementaire in plaats van naar complete werknemers. Vaak is 'soort zoekt soort' onbewust het belangrijkste selectiecriterium. Maar het is juist belangrijk dat werknemers elkaar aanvullen. Bedenk dus wat de huidige groep samen nog niet zo goed kan en welke competenties dus ontbreken. U kunt dan op zoek gaan naar een medewerker die deze competenties wel bezit.
Verdiep in de mens
Kijk verder dan uw neus lang is. Verdiep u in de mens achter het concreet waargenomen gedrag. Want om sturing te kunnen geven aan een goede inzet van de individuele vermogens van mensen, moet u ook helder zicht hebben op de onderliggende factoren van de competenties die mensen bezitten.
Competentieportfolio
Breng de individuele competenties van uw mensen – en van uzelf – in beeld. Houd het vervolgens ook up to date. Maak doordacht gebruik van het beschikbare instrumentarium. Dit hoeft u niet voor al uw medewerkers te gaan doen. Het vullen van de competentieportfolio is namelijk grotendeels de verantwoordelijkheid van de werknemer.
Niet beoordelen
U mag zoveel sturen en coachen op competenties als u wilt. Maar beoordeel daar nooit op. Enkel het resultaat telt bij beoordelingsgesprekken. Alleen in een selectieprocedure mag u mensen beoordelen op hun competenties. Nadat iemand is aangenomen kunt u de competenties het beste alleen nog aan de orde brengen tijdens voortgang- en functioneringsgesprekken.
Let op met testen
Ga zorgvuldig om met mensen en hun diepere drijfveren, gevoelens en gedachten. Wees dus ook voorzichtig met het gebruik van tests in eigen beheer, zeker met online testen vanaf de werkplek. Het afnemen en interpreteren van persoonlijkheid- en intelligentietesten is namelijk meestal niet voor niets voorbehouden aan daarvoor opgeleide personen.
Maak een olievlek
Tot slot is het belangrijk om competentiemanagement te implementeren 'als ware het een olievlek en niet als zondvloed'. Hoe groter u het namelijk aanpakt, hoe beperkter de betrokkenheid van de individuele werknemers. En daarmee wordt ook de slagingskans veel beperkter.
Lees meer over competentiemanagement in het boek 'Neem nooit competente mensen aan' van Peter Vonk.
