Geen producten in de winkelwagen.
Wat maakt een 'topmanager' onderscheidend van de rest? Tienjarig onderzoek levert 4 eigenschappen op die het verschil maken.
Ron Carucci geldt binnen de VS als een autoriteit op het gebied van 'excellerend leiderschap'. Zijn boek 'Rising to Power: The Journey of Exceptional Executives' was een hit op Amazon en hij schrijft regelmatig voor de zakenbladen Forbes en Harvard Business Review. Carucci en collega-onderzoekers deden tien jaar onderzoek naar de ultieme kenmerken van de beste presterende topmanagers. Interviews met meer dan 2.700 managers en experts en een diepgaande analyse met o.a. IBM's Watson content analysetool, leverde vier dominante eigenschappen van de topmanager op. De echte toppers excelleren op álle 4 deze aspecten. 'Goede' managers blinken uit in 'slechts' 2 of 3 aspecten.
#1 Echte topmanagers kennen hun eigen business dóór en dóór
Uitzonderlijke topmanagers kennen de business en hun eigen organisatie dóór en dóór. Ze hebben een brede blik op de organisatie en trekken geen enkel onderdeel voor. Een veelgemaakte fout is dat ceo's die zelf bijvoorbeeld aan Marketing leiding hebben gegeven, deze afdeling ook blivjen voortrekken of ontzien van moeilijke ingrepen. De toppers negeren interne politiek en hebben een focus op een zo breed gedragen goede geoliede machine die presteert.
Echte leiders pikken zwakke onderdelen, zwakke samenwerking of zwakke managers er zo uit. Soms is er dan ook een systematische ingreep nodig. Met alleen een beetje meer of minder sales, beetje meer of minder marketing of iets betere klantenservice kom je er niet. Samenwerking is wat telt en dezelfde prioriteiten op je lijst. Onderzoek wijst uit dat zodra de interne samenwerking optimaal is en alle onderdelen op een lijn zitten, dat de verkoopresultaten met 40 procent kan plussen.
#2 Echte topmanagers zijn gewéldige beslissers
Uitstekende ceo's brengen hun standpunten glashelder over, weten anderen mee te nemen in hun ideeën, maar nemen inzichten van anderen ook mee. Ze zien het belang van data, wegen alternatieve oplossingen af, maar weten op het juiste moment te besluiten en communiceren dit besluit glashelder door naar de gehele organisatie. Focus op maximaal twee prioriteiten is daarbij 'key', zodat je als leider en organisatie niet overweldigd wordt door (tegenstijdige) doelen. Iedereen moet weten waar haar prioriteit en verantwoordelijkheid ligt. Dan gaat de knikker vanzelf rollen.
Echte leiders weten een balans te vinden tussen hun eigen, emotionele instinct en keiharde rationele data. Uitzonderlijke ceo's zijn niet afhankelijk van ervaring, emotie of deze data, maar maken besluiten op basis van het hele continuüm. Onderzoek van o.a. McKinsey toont ook dat uitstekende beslissers zeer zeldzaam zijn wereldwijd. Onder tweeduizend managers gaf iets meer dan een kwart aan dat zijn of haar leidinggevende goede, strategische besluiten kan nemen.
#3 Echte topmanagers kennen hun markt en industrie
Uitzonderlijke topmanagers houden hun bedrijf concurrerend in een steeds veranderende context van hun markt of industrie. Ze weten precies hoe en waardoor hun bedrijf concurrerend is en geld verdient. Ze weten lange termijn trends en ontwikkelingen te vertalen naar de (toekomstige) business van hun bedrijf. Te vaak struikelen leiders over korte termijn doelstellingen en aandeelhoudersgrillen. Veel leiders weten niet wat voor waarde hun bedrijf creëert en maken daarom ook de verkeerde besluiten. Echte leiders zijn én blijven nieuwsgierig en weten hun businessmodel klaar te stomen voor de toekomstige uitdagingen die door economische, technologische en consumententrends gevraagd worden.
#4 Echte topmanagers hebben intern een zeer positieve reputatie
Elke organisatie wil een ceo waarvoor men hard wil werken. Uitzonderlijke topmanagers onderhouden intern zeer goede relaties met hun managers, hun collega's en de voornaamste steekhouders. Ze weten wat er speelt onder het management en op de werkvloer. Ze hebben daarvoor een zeer positieve reputatie binnen het bedrijf, ook omdat ze zelf consequent resultaten leveren, maar ook de credit geven aan anderen in het bedrijf die successen leveren.
Onderzoek wijst uit dat slechte sociale relaties vaak leidt tot slechte prestaties van een bedrijf. Bij veel managers blijft ego een rol spelen in de relaties die men intern aangaat. Bij uitzonderlijke topmanagers speelt ego geen rol (meer). Ze hebben fors in zichzelf geïnvesteerd op het vlak van sociale en emotionele intelligentie. Ze durven zich kwetsbaar op te stellen richting 'ondergeschikten' en durven aan hen actief feedback te vragen.
Voglens Carucci heerst er onder veel Raden van Bestuur angst. Angst om niet capabel te zijn voor de functie, angst om te falen, angst om staande te blijven onder interne of externe rivaliteit. Deze (angst) factoren zijn goed voor 60% van het ondermijnend sociaal gedrag onder leidinggevenden. Vaak de oorzaak waarom ceo's eerder afscheid moeten nemen.
…En een paar tips om ze u eigen te maken
Alle vier bovenstaande eigenschappen zijn aan te leren, aldus Carucci. Zijn tips:
- Begin zo vroeg mogelijk in uw loopbaan om de bovenstaande eigenschappen te ontwikkelen.
- Ga na in welke positie binnen uw bedrijf u de meeste impact kan maken?
- De vier eigenschappen zijn sterk met elkaar verbonden. Wilt u uw business beter kennen, ga dan intern betere relaties aan. Beter beslissen over uw investeringen? Leer uw (toekomstige) trends in uw markt beter kennen.
- Kies één van de vier bovenstaande eigenschappen waarin u wilt excelleren en uw omgeving zal snel de verandering en voortgang zien, aldus Carucci.
Ron Carucci is mede-oprichter en managing partner bij Navalent, en is een veelgevraagd spreker over transformaties binnen organisaties, leiders, en markten. Hij is auteur van acht managementboeken die stuk voor stuk goed verkopen. Zijn boek 'Rising to Power: The Journey of Exceptional Executives' was een hit op Amazon.
Via HBR.org
Foto boven: Flickr.com
