Geen producten in je winkelwagen.
Managers binnen grote organisaties houden de doorstroming van talent tegen uit angst om goed presterende mensen kwijt te raken. “Iemand die een belangrijke rol speelt in jouw eigen performance zie je liever niet gaan.”
Dat blijkt uit onderzoek van trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin in samenwerking met de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit onder HR- en lijnmanagers. Op de vraag ‘komt het voor dat managers de doorstroom van een talentvolle medewerker tegenhoudt uit politieke overwegingen?’antwoordt 52 procent van de ondervraagden met ja.
Daarnaast komt het volgens een derde van de respondenten voor dat mensen in grote organisaties worden voorgedragen voor de talentpool op grond van politieke overwegingen. In die gevallen gaat het bijvoorbeeld om lastpakken op de afdeling die de leidinggevende liever kwijt dan rijk is. Bijna 60 procent geeft aan dat het voorkomt dat managers de zogeheten A-players benoemen op basis van overeenkomsten met de manager zelf.
Beleid afgestraft
Opvallende conclusies, vindt Boudewijn Overduin, managing partner van het adviesbureau. “Toch is het deels ook heel begrijpelijk. Iemand die een belangrijke rol speelt in jouw eigen performance zie je liever niet naar een andere divisie gaan. Stel, je bent landmanager van het bedrijf en je hebt een paar toptalenten in de organisatie rondlopen. Dan ga ik die mensen maar niet op de internationale talentpool zetten, want dan ben ik ze kwijt en haal ik mijn targets misschien niet meer. Zo wordt dus vaak gedacht."
Toch snijden managers zichzelf daarmee vroeg of laat een keer in de vingers. Medewerkers die bovengemiddeld presteren voelen zelf ook wel dat ze het in zich hebben om door te stromen. Worden deze mensen om politieke redenen door hun directe leidinggevende tegengehouden, dan hebben ze de organisatie een jaar later meestal verlaten.” Dat managers bij het selecteren van talent vaak kijken naar soortgenoten, is volgens Overduin een ‘onverwoestbare psychologische stelregel’. “We gaan graag om met mensen die op ons lijken. Dat gebeurt bewust, maar nog veel vaker onbewust. Selecteren op basis van gelijkenis komt daarom vaak voor, maar is wel een verkeerd argument om iemand in aanmerking te laten komen voor promotie. Dan gaat het namelijk niet meer om de inhoud en de persoonskwaliteiten van het talent in kwestie.”
Defenitie van talent
Overduin adviseert grote bedrijven daarom om een bonussysteem voor talentpools in het leven te roepen. Managers die de juiste en dus bovenmatig presterende mensen naar voren schuiven, moeten daarvoor worden beloond. Verder zou talentmanagement veel vaker op corporate en strategisch niveau moeten worden bedreven. Dat begint bij het duidelijk definiëren van talent. Volgens het onderzoek weet meer dan de helft van de medewerkers niet wie in de eigen organisatie voldoet aan het ideale talentenprofiel. Ook is in veel bedrijven niet bekend bij wie de verantwoordelijkheid ligt voor de selectie, benoeming en mobiliteit van talent. HR-managers blijven roepen dat de verantwoordelijkheden bij het lijnmanagement behoort te liggen. In de praktijk zijn het echter meestal de HR-managers zelf die als verantwoordelijke partij worden aangewezen.
Deurbeleid talentpool
Directe leidinggevenden moeten volgens Vergouwen wel betrokken blijven bij het deurbeleid van talentpools. “Als iemand van je eigen afdeling voor promotie in aanmerking komt, dan is het zaak om als manager een beetje afstand te nemen van die persoon. Laat jezelf goed informeren over de nieuwe functie en oordeel of het talent over de specifieke capaciteiten beschikt die daarvoor gevraagd worden. Laat bij voorkeur iemand anders een assessment uitvoeren en zorg ervoor dat ook een psychologisch onderzoek niet ontbreekt.”
Lees ook:
Lees ook 'De STAR-methode' over het selecteren, beoordelen en ontwikkelen van talent.
