Geen producten in de winkelwagen.
Met alleen een product redt u het niet meer. Steeds meer producenten veranderen in een dienstverlening. Deze 4 stappen helpen uw bedrijf een eind op weg bij de verandering.
1. De klant nog meer koning: het uitgangspunt
Dat lijkt logisch, maar geef voordat u verder leest eens antwoord op de volgende vraag: wat wíl de klant eigenlijk? Jilles Limburg van Orange Business Services geeft het antwoord als volgt: “We denken tegenwoordig in oplossingen, en niet meer in producten.” Om de klant van dienst te zijn, moet dus eerst in kaart worden gebracht wat de klantvraag is. Dat kan door met de klant in gesprek te gaan, door uw accountmanager er op af te sturen, of door de fictieve klantreis in kaart te brengen. Total Identity doet dit met de methodiek service design, waarbij in kaart wordt gebracht wat het moment en kanaal van aanraking is met de te ontwikkelen dienst en hoe de ‘reis’ van een klant er uit ziet. Senior advisor Albert Gast geeft als voorbeeld een treinreis: “We observeren mensen vanaf het moment dat ze hun huis verlaten, tot aan het moment dat ze op de plaats van bestemming zijn. Dienstverlening kan tijdens de treinreis, maar ook op het voor- of natraject ontwikkeld worden.” Om een beeld te krijgen van de klantvraag is het uiteraard ook slim om medewerkers om input te vragen. “Het management team kan niet altijd in zijn eentje een beeld krijgen van de consumentenervaring”, zegt Gast. “Zie alle medewerkers als een zwerm vogels. Gezamenlijk kunnen zij zich snel aanpassen aan de omstandigheden.” Een social media tool als Yammer kan bijvoorbeeld handzaam zijn om – ook al is een bedrijf nog zo groot – als werknemers met elkaar in contact te blijven.
2. Creëer de nieuwe medewerker: het gevolg
Dienstverlening vraagt om meer en beter contact met de klant (en dat is een kunst), plus meer en ander soort kennis. Ericsson heeft als gevolg van de verdienstelijking ingenieurs aangenomen met werkverleden bij bedrijven als Orange en KPN, maar huidige werknemers kunnen ook mee worden genomen in deze reis. Jilles Limburg van Orange Business Services doet dat met behulp van storytelling. “We proberen mensen te veranderen. Door best practices te delen en minder productpresentaties en meer visiepresentaties te houden, gaan oude werknemers op dezelfde manier denken.” Jeroen Segers van Exser, een organisatie die diensteninnovatie stimuleert, geeft als goede voorbeeld IBM, dat voorstander is van T-shaped medewerkers: mensen die zowel de zakelijke als de technische kant begrijpen en in beide gebieden zowel de breedte als de diepte in kunnen. Segers: “Bedrijven missen mensen om te innoveren, dus moet er beter worden opgeleid, of moeten nieuwe werknemers worden aangetrokken. Zij moeten thuis zijn op bepaalde gebieden, maar ook het vermogen hebben om te schakelen met toeleveranciers en klanten.” Voor oude werknemers is dit een leerproces. Zo laat Ahrend speciaal aangenomen segmentmanagers meegaan naar klantgesprekken. Deze werknemers hebben specifieke kennis, en daar leren accountmanagers van, zodat zij op termijn weer alleen naar de klant kunnen.
3. De puntjes op de dienst: de ontwikkeling
Het type dienstverlening verschilt vaak per klant, zegt Remon van Rijn van Ahrend. Toch ontwikkelde Ahrend een soort menukaart met verschillende opties, als uitgangspunt voor de dienstverlening. Daarbij werd uitgegaan van de eigen kennis: Ahrend komt al jaren over de vloer bij andere bedrijven en zag dat de toegevoegde waarde juist zat in de kennis om hun producten heen. Datzelfde geldt voor Ricoh, al vond dat bedrijf nog een toegevoegde waarde: de consultancy van het bedrijf garandeert dat andere bedrijven geld besparen. De ontwikkeling van diensten vraagt om een nauwe samenwerking tussen verschillende afdelingen. Aparte eilandjes moeten een samenwerkend landschap worden. Van Rijn: “Inkoop, facility, HR en de directie moeten met elkaar aan één tafel zitten.” Iedereen moet weten én snappen wat de ander doet, vanaf het moment dat de klantrelatie in gang wordt gezet. Voor Nuon was het gevolg dat de energieketen is verlengd. Het bedrijf heeft dat gedaan door binnen het eigen bedrijf ondernemerschap te stimuleren, zegt Erik Roddenhof: “Je hebt collectieve creativiteit nodig. Het zit niet bij 3 of 4 man in het hoofd, mensen moeten de ruimte krijgen.” Welke dienst wordt ontwikkeld verschilt uiteindelijk per bedrijf.
4. At your service: het model?
Exser benoemt vijf modellen van diensten in samenhang met een product (zie kader in het artikel over de service economie). Barkawi Management Consultants, dat in 2008 een onderzoek deed naar service excellence, onderscheidt vier vragen die gesteld kunnen worden door de klant aan bedrijven, en geeft daarbij ook de gevolgen weer voor de bedrijfsvoering:
– Zijn er reserveonderdelen beschikbaar?
De dienst is hierbij bedoeld als ondersteuning van het product. De dienstverlening wordt onderdeel van één specifieke bedrijfsafdeling, is niet onafhankelijk en vergaart geen eigen inkomsten.
– Is er technische hulp beschikbaar?
Dit levert al meer differentiatie op, zo wordt de service ook naar andere afdelingen geleverd.
– Hoe hoog zijn de operationele kosten?
Services nemen hier de overhand, de klant wil er voor betalen. In dit geval wordt het een onafhankelijke afdeling binnen de organisatie, met een aparte managementlaag. Het is dusook verantwoordelijk voor opbrengsten, de focus ligt op de eigen dienst.
– Hoe hoog is de uptime?
De service is het product geworden, en de klant betaalt alleen nog maar voor dit aanbod. De leiding ligt in handen van het management van de organisatie, dit model is leidend in de bedrijfsvoering. De prijsstructuur legt de nadruk op de dienst (bijvoorbeeld door een dienst per uur aan te bieden).
Bij de keuze van een specifiek model moeten bedrijven volgens Barkawi Management Consultants kijken naar de staat waarin de eigen markt verkeert (is er concurrentie, zijn er bepaalde trends?), de bedrijfseigenschappen (waar ben je goed in, waar ligt het concurrentievoordeel, wat is het onderscheid, hoe is de cultuur?) en de strategie van het bedrijf (hoe wordt gereageerd op ontwikkelingen, wat is de structuur van het bedrijf, zijn er alternatieven?).
Ericsson besloot uiteindelijk een aparte juridische entiteit op te zetten voor de dienstverlening, zegt Nils de Baar. “Het vraagt om een ander slag mensen, een andere cultuur en een andere kostenstructuur. Daarnaast is de impact van dienstverlening veel groter, de verantwoordelijkheid naar de klant is vele malen groter. Die risico’s moet je dus incalculeren in je businesscase.”
Op 15 april organiseert Exser een seminar over dit onderwerp met sprekers van Apple, Océ en Philips.
