Geen producten in de winkelwagen.
Hoe zorg je ervoor dat je niet de nieuwe Kodak of Nokia wordt? Management heeft de sleutel, schrijft David Kemps (ABN Amro).
Het is een bijna mythische stelling: technologie ontwikkelt zich exponentieel. Dat begon bij de Wet van Moore, die stelt dat het aantal transistors in een geïntegreerde schakeling (lees: de capaciteit van computerchips) elke twee jaar verdubbelt. Tegenwoordig is Yuri van Geest één van de belangrijkste discipelen van dit vooruitgangsdenken. Van Geest is ambassadeur bij de zogeheten Singularity University en propageert wereldwijd de zegeningen van de technologische revolutie. Bio- en nanotechnologie, zonnecellen, robots en sensoren: techniek lost steeds meer problemen op en biedt steeds meer mogelijkheden.
Enorme effecten
Dat die toename van technologische mogelijkheden enorme effecten heeft, merkt iedereen. Leg je smartphone maar naast je desktopcomputer van tien jaar geleden en meet welke van de twee er sneller, efficiënter, slimmer én kleiner is. En wie koopt er nog een losse camera, hipsters en professionele fotografen daargelaten? Kijk je puur naar de techniek, dan kun je veel meer met die 16 megapixels van je Samsung S5 dan met een Sony-spiegelreflex van het vorige decennium.
Klassieker Kodak
Verandering is de enige constante: een gegeven waar ook de maakindustrie vaak problemen mee heeft. Er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven die links en rechts ingehaald werden en (half)dood achterbleven. Klassiekers zijn Kodak (weet iemand nog wat filmrolletjes zijn?), Nokia (hoe degelijk je telefoon ook is, iedereen wil tóch een smartphone) en TomTom (waarvan de kastjes bijna ten onder gingen aan ingebouwde navigatiesystemen en smartphone-varianten). Maar ook in de afgelopen periode waren er sprekende voorbeelden, zoals de gevarenzone waarin onder meer Imtech, Tecnovia, InnoConcepts, Aldel en Nedstaal zich bevonden.
Steeds kortere houdbaarheidsdatum
De rode draad: de periode waarin je met je bedrijf kunt aanhaken op de markt wordt steeds korter. Kodak kon 100 jaar teren op analoge fotografie, Nokia tientallen jaren op telefoons en TomTom slechts enkele jaren op navigatiesystemen. In elk geval was daarna de houdbaarheidsdatum van hun product gepasseerd. En blijven aanhaken, is knap lastig, blijkt uit onderzoek van VINT, de denktank van automatiseerder Sogeti. De onderzoekers lieten in 2014 zien dat de omloopsnelheid van AEX-genoteerde bedrijven sinds 1993 elke 10 jaar met 25 procent toeneemt. In de Verenigde Staten doet zich hetzelfde fenomeen voor, toont onderzoeksbureau Innosight aan. Een bedrijf kon in 1958 gemiddeld 61 jaar genoteerd blijven op de S&P 500-beursindex, terwijl dat in 2012 nog maar 18 jaar is. De periode om te pieken, wordt dus steeds korter en de kans op een lang en gelukkig bedrijfsleven steeds kleiner.
Andere voorbeelden
Omgekeerd zijn er ook veel voorbeelden van bedrijven die juist wél constant aanhaken bij wat er om hen heen gebeurt. Het boek Re-inventing Business van hoogleraar Henk Volberda geeft diverse voorbeelden. Neem Nike, dat naast kleren ook zwaar inzet op wearables om prestaties digitaal te meten en te delen. Philips, dat van gloeilampen is overgestapt naar Internet of Things-achtige verlichtingssystemen. De oude kolenreus DSM, die tegenwoordig gespecialiseerde chemicaliën en voedingssupplementen maakt. En op MKB-niveau Meldon Plastics BV, dat vroeger waslijnen maakte en tegenwoordig kunststof onderdelen extrudeert voor automotive, health, transport en sanitair. Yuri van Geest noemt dit ‘exponentiële organisaties’, oftewel bedrijven die afscheid hebben genomen van incrementele, lineaire groei. In zijn nieuwe boek beschrijft Van Geest hoe de nieuwe generatie bedrijven op een slimme manier gebruikmaakt van communities, big data, algoritmes en nieuwe technologie.
Rat race
Om als bedrijf te overleven, moet je steeds flexibeler worden over wat je maakt en hoe je dat doet. Dat is een bijna niet te winnen strijd, stelt de Wet van Martec. Technologie ontwikkelt zich exponentieel en dat is veel sneller dan dat een bedrijf aankan. Het is daarom zaak dat bedrijven zo opgetuigd worden dat ze zo snel mogelijk mee kunnen veranderen en constant kunnen innoveren. De beslissende factor? Het management. Als iemand kan zorgen dat een bedrijf zich tijdig aanpast aan de markt, dan is het deze bedrijfslaag. Managers krijgen het alleen steeds lastiger. Kon je vroeger weg komen met een visionair plan voor de komende vijf jaar, nu kan in vijf maanden tijd de markt al volledig veranderd zijn. De wereld is een rat race met steeds kortere afstanden.
Jong van geest zijn
De manager van nu, ook in de maakindustrie, moet dus jong van geest zijn. Niet teren op oude successen, niet vasthouden aan heilige principes, niet bang zijn om los te laten. Hiërarchie werkt steeds minder goed, want nieuwe principes passen beter bij deze tijd. Samenwerken. Co-creatie. Open innovatie. Termen die daarbij vaak vallen, zijn scrum en agile, respectievelijk een methode en een filosofie om te werken in een omgeving die constant verandert.
Mammoettanker of hovercraft
Wil je als maakbedrijf houdbaar blijven, dan heb je veel meer nodig dan nieuwe machines en sensoren. Je hebt managers nodig die onderkennen dat hun kwaliteit van vijf jaar geleden nu juist een nadeel is. Die het aandurven om plaats te maken voor een nieuwe generatie denkers en doeners. Die snappen dat voor het benutten van die mogelijkheden er flexibele geesten nodig zijn die in kleine, wendbare eenheden werken. Bovendien vragen ook de werknemers om een nieuwe lichting managers. Onderzoek van onder meer De Baak laat zien dat de tijd voorbij is van de charismatische, onaantastbare manager. Werknemers zoeken vooral iemand die hen als een gelijke behandelt en beslissingen uit handen durft te geven. Dat vereist trouwens niet dat deze manager ook heel jong en hip is, zeggen de respondenten, want een wat oudere leidinggevende zou wat minder met zijn eigen carrière bezig zijn en meer met zijn collega’s.
Hoogopgeleide techneuten
Bovendien zorgt de exponentiële groei van technologie er ook voor dat je steeds meer hoogopgeleide techneuten aan je bedrijf wilt binden, maar die zijn schaars. Je bedrijf moet een optimale omgeving bieden, anders gaan ze naar de concurrent. Ook het creatieve genie, essentieel om innovatie te realiseren, vereist van managers dat zij hem of haar stimuleren, waarderen en vrijheid geven. Managers moeten dus onder ogen zien dat een mentaliteitsverandering nodig is. Want doen ze dat niet, dan blijft de maakindustrie een slecht en traag bestuurbare mammoettanker die in het ergste geval onafwendbaar richting de afgrond vaart. Het wordt dus ook steeds harder nodig om kritisch naar je management te kijken. Nieuwe machines kun je altijd kopen. Maar hoe zit het met de houdbaarheidsdatum van je managers?
