Geen producten in de winkelwagen.
Met haar bedrijf CoreTalents ontwikkelde Danielle Krekels een methode die talent vanuit een geheel nieuwe invalshoek definieert en evalueert. De Kerntalentenmethode stoelt op meer dan 25 jaar empirisch onderzoek en diepte-interviews met meer dan 12.000 mensen. De ambities zijn stevig: er komt dit voor jaar een nieuw boek uit en met een net nieuwe vestiging in Amsterdam wordt de internationale expansie serieus in gang gezet. ‘2018 wordt het jaar van de kerntalenten.’ Die kerntalenten tonen: activiteiten die je motiveren, waar je talent voor hebt, en die echt bij je persoonlijkheid passen.
Strategisch inzicht bij kinderen en CEO’s
De methode onderscheidt 23 kerntalenten, die elk bestaan uit meerdere componenten en zo een totaalbeeld geven van iemands potentieel. ‘Strategisch inzicht en langetermijndenken is bijvoorbeeld een kerntalent dat heel sterk aanwezig is bij bedrijfsleiders en CEO’s ’, zegt Krekels. ‘In onze methode blijkt dit uit componenten als de drang naar macht, controle en impact, de wil om het doel en de middelen te bepalen, anticiperen op de gevolgen van genomen beslissingen, stappen vooruitdenken – wat trouwens erg aan IQ gebonden is – politiek-economisch inzicht, netwerken…’
Krekels ontdekte dat je kerntalenten kan bepalen op basis van iemands favoriete speelgoed als kind, omdat ze een combinatie zijn van persoonlijkheid, aanleg of talent en intrinsieke motivatie. ‘Kinderen die graag Stratego, Risk, soldaatje spelen, die graag schaken, willen daarom niet per se CEO worden, maar het toont wel aan dat ze het intrinsieke talent voor strategie in zich hebben.’ Later komt dat talent bovendrijven in onbewuste keuzes en karaktertrekken. ‘Als student gaan dergelijke profielen vaak Toegepaste Economische Wetenschappen of Politieke Wetenschappen studeren, of ze gaan een MBA doen… Ze zijn ook ambitieus en gevoelig voor hiërarchie’, weet Krekels.
‘We werven in onze bedrijven nog altijd kreeften aan en we betalen ook voor kreeften, maar we laten ze het werk van een garnaal doen’
Van talent naar competentie
Dat zijn aangeboren talenten, maar het IQ – dat als een rode draad door het potentieel van alle kerntalenten loopt – bepaalt sterk mee hoe competent je ermee kan worden. ‘De 23 kerntalenten met hun componenten zijn de basisingrediënten, studie of oefening is het recept, terwijl het uiteindelijke gerecht de functie, taak of rol is die je gaat vervullen in je loopbaan. De meeste methodes kijken enkel naar het gerecht en het recept, terwijl wij met onze Kerntalentenmethode veel meer aandacht schenken aan de ingrediënten. Wij kijken naar wat mensen van nature in huis hebben. En dat zal zicht geven op wat iemand allemaal nog zal willen en kunnen doen!’
Kerntalenten zijn bepalend voor de job die je doet. De sterke kerntalenten die je niet kwijtraakt in je baan, moet je in je hobby’s kwijt. ‘Als je tien sterke kerntalenten hebt, er zeven in je baan kwijt kan en drie in je hobby’s is dat een goeie balans’, zegt Krekels. ‘Als je je sterke kerntalenten niet kwijtraakt, krijg je een bore-out, en als je te veel je kleine kerntalenten moet inzetten, steven je recht op een burn-out af.’
Talent vs. hiërarchie
Stel dat je goed scoort op het kerntalent tactisch inzicht, dan heb je alvast één punt dat je nodig hebt voor management. Je gaat dan met plezier aan de slag met de middelen voor de doelen die de strateeg uitgedacht heeft. Het hiërarchische systeem waarin we nog altijd werken, kan onze talenten echter tegenwerken. ‘Iemand die hoog scoort op strategisch inzicht, maar niet op tactisch inzicht, zou een goede manager zijn, maar komt door zijn gebrek aan tactisch inzicht niet voorbij het managersniveau, dat nog altijd een noodzakelijke wipplank is naar het directeursniveau. Zulke mensen worden dan bijvoorbeeld ondernemer waarna ze alsnog terug kunnen keren om op directieniveau aan de slag te gaan.
Krekels ging een tijd terug aan de slag voor een Amerikaans bedrijf. Na tests bleek een productiemanager met 65 mensen onder zich bijna 100 op 100 te scoren op strategie. ‘Niemand had dat ooit in haar gezien, zijzelf ook niet. De chef heeft haar MBA betaald en de dame is nu een C-level in het bedrijf. Onze methode legt dus ook bloot welke talenten we moeten ontwikkelen om mensen hun volle potentieel te laten benutten. We werven in onze bedrijven nog altijd kreeften aan en we betalen ook voor kreeften, maar we laten ze het werk van een garnaal doen. Dat is erg jammer.’
‘Tegenwoordig zoeken alle bedrijven mensen die ondernemend zijn. Maar willen ze dat wel echt?’
Talent juist definiëren
Het loopt volgens Krekels bij de rekrutering vaak al fout nog voor men naar nieuwe mensen begint te zoeken, omdat veel organisaties eigenlijk niet weten welk talent ze zoeken of het compleet verkeerd omschrijven. ‘Tegenwoordig zoeken alle bedrijven mensen die ondernemend zijn’, stelt Krekels vast. ‘Maar willen ze dat wel echt? Succesvolle zakenmensen zijn strategisch sterk, maar wie sterk scoort op het talent ondernemen, neemt risico’s, heeft lef, heeft een grote nood aan vrijheid en een grote behoefte aan fysieke en mentale ruimte. Zulke mensen kunnen maar zelden lang voor een baas werken. De meeste bedrijven zoeken geen entrepreneur maar een intrapreneur.’
‘De eerste zorg van een baas is natuurlijk dat het werk gedaan wordt. Als hij bij wijze van spreken iemand nodig heeft om zijn brieven uit te typen, dan zoekt hij iemand die dat kan en wil, klassiek: talent en motivatie. Maar dat is maar één derde van het verhaal. De persoon die uiteindelijk aangeworven wordt, moet ondervinden dat brieven uittypen bij de aard van het beestje past, dat hij er talent voor heeft en er dus nog potentieel in hem schuilt om er almaar beter in te worden, én dat hij er intrinsiek voor gemotiveerd is, anders houdt hij het niet vol.’
Daarbovenop komt nog het probleem dat mensen totaal geen idee hebben van hun talenten. ‘Doe gerust eens de test en vraag aan kennissen om vijf talenten op te sommen’, zegt Krekels. ‘Ze komen gemiddeld aan drie, terwijl ze er tien hebben. Het probleem is dat talenten nooit benoemd of bevraagd worden. Er is geen taal voor. Onze methode onderscheidt bijvoorbeeld vier kerntalenten voor creativiteit. Er is functionele creativiteit, denk aan een loodgieter of een onderhoudsingenieur, esthetische creativiteit waarop designers, grafici of kunstschilders goed scoren, mentale creativiteit van musici of stand-up comedians die snel moeten schakelen en reageren, en abstractie creativiteit: het pure problem solving. En dan komt de HR-manager bij ons en zegt dat hij een creatieve ondernemer die ook nog eens een zelfstandige teamplayer is, nodig heeft in zijn organisatie.’ Ik noem dat containergeblaat: niemand die het precies snapt, maar ook niemand die er werkelijk iets aan heeft.
De perfecte match bestaat niet
‘CoreTalents gaat bij de intake in eerste instantie vragen naar wat een organisatie echt nodig heeft, wat bijvoorbeeld ondernemerschap echt betekent in een bepaalde functie? Dan gaan we op zoek naar een match met onze kerntalenten. In tweede instantie maken we een recept op basis van de componenten van onze 23 kerntalenten.’
Het is volgens Krekels essentieel te begrijpen dat er nooit een perfecte match kan zijn. De methode geeft scores van 0 tot 100 op de 23 kerntalenten. Zo’n genuanceerde score kan nooit helemaal overeenstemmen met het ideale profiel waarnaar een bedrijf zoekt. ‘Je kan daar rekening mee houden in de taakverdeling binnen een team. Stel dat je een strateeg in huis hebt, die ook nog eens prachtige presentaties kan maken, maar ze niet kan overbrengen voor de raad van bestuur, dan vraag je toch gewoon aan een andere medewerker die wel zo’n sterk kerntalent heeft, om de presentatie voor de board te doen?’ aldus Krekels. ‘Het is belangrijk dat HR haar hokjes opentrekt’, zegt Krekels.
‘Ik begrijp dat HR houvast nodig heeft, maar ze moet zoeken naar een match van talent, verworven vaardigheden, motivatie en persoonlijkheid en niet aanwerven op stukjes ervan. Je krijgt altijd een compleet individu.’
