Geen producten in de winkelwagen.
Twee bestsellers schreef Jeroen Smit over veelgeprezen Nederlandse topmannen die hun bedrijf aan de rand van de afgrond brachten. In een tv-serie gaat hij nu op zoek naar een nieuw leiderstype. “Als een ceo zegt dat alle neuzen dezelfde richting op staan, pas dan maar op.”
De Prooi, Jeroen Smits bestseller over de teloorgang van ABN Amro, is een echt anti-managementboek, tjokvol voorbeelden van hoe het níet moet. Denk aan ceo Rijkman Groenink die tijdens een teambuildingsessie in Marokko een medebestuurslid voorbijscheurt die met panne in de woestijn staat. Of een directeur die op een feestje een ondergeschikte op staande voet ontslaat omdat zijn vrouw een hem onwelgevallige opmerking maakt.
Het boek, waarvan 250.000 exemplaren zijn verkocht, geeft een ontnuchterend kijkje achter de schermen van de top van het bedrijfsleven, waar kinnesinne, achterdocht, grootheidswaan en pijnlijke onkunde een gerenommeerd bedrijf om zeep helpen. Smit sprak ruim 200 topmensen voor zijn boeken (voor De Prooi schreef hij Het Drama Ahold, dat grofweg dezelfde ellende laat zien, maar dan bij een retailgrootmacht). “Een uitermate homogeen gezelschap”, vat hij die mensen samen. “Witte mannen – ik heb slechts 5 vrouwen gesproken – van tussen de 40 en 70 jaar die rechten of economie hebben gestudeerd. De leiders van de 20ste eeuw. Niet de mensen waar we nu behoefte aan hebben.”
Leider van de eeuw
En dus gaat Smit in zijn tv-serie Leiders gezocht, sinds 7 november bij NTR op de buis, op zoek naar de leider voor deze eeuw. Hij sprak daarvoor met tientallen wetenschappers, goeroes en topmensen uit binnen- en buitenland. Onder hen ‘usual suspects’ als Insead-professor Manfred Kets de Vries, Henry Mintzberg en oud-Shell-topman Jeroen van der Veer, maar ook de Duitse monnik Anselm Grun, Second Life-oprichter Philip Rosedale en Google-topvrouw Marissa Mayer. "Mensen met een visie op leiderschap. Stuk voor stuk inspirerende denkers.”
Wat is er mis met de huidige top van het Nederlandse bedrijfsleven?
“Met die mannen zelf is niet zoveel mis. Het zijn geen foute mannen. Ze willen het graag goed doen en daar ook erkenning voor krijgen. Maar ze lijken allemaal op elkaar. Ze hebben een eenzijdige kijk op leidinggeven. Het zijn mannen die uitgaan van de macht van de ratio en de strategie, de kortetermijnwinst, ieder voor zich en god voor ons allen, ik ben de leider, want ik heb een MBA. Eenmaal aan de top gaan ze in hun eigen waarheid geloven, verliezen ze het zicht op de realiteit. En niemand helpt ze uit de droom, want de mensen om hen heen staan op exact dezelfde manier in het leven. Als een ceo zegt dat alle neuzen dezelfde richting op staan, pas dan maar op.”
Bij Ahold en ABN Amro leek de ratio helemaal niet zo’n grote rol te spelen. Kinderachtig gedrag en ruzie spelen in je boeken hoofdrollen.
“Uiteindelijk draait het om vriendschap, ijdeltuiterij, hebzucht. Ook in de top van een onderneming zijn het jongetjes in de zandbak. Van die mechanismen moet je je als leider dus bewust zijn. Dat mensen kiezen op basis van emotie, ook al zeggen ze dat het een rationele beslissing is. En dat dat dus ook geldt voor jezelf.”
Oud-Shell-ceo Jeroen van der Veer komt ook in de serie voor. Maar hij is toch typisch zo’n 20ste eeuwse leider, zou je denken.
“Van der Veer is exceptioneel. Hij is iemand die reflecteert op zijn eigen gedrag, en beschikt over empathisch vermogen. Hij luistert naar mensen. Niet door 10 minuten z’n mond te houden, maar door zich in hen te verplaatsen, hun beweegredenen te begrijpen. Hij vertelde me hoe hij erachter probeert te komen wat in de onderneming leeft. Hij vraagt zijn naaste medewerkers niet wat ze vinden van hem en de onderneming. Hij vraagt waarover wordt gepraat bij de koffieautomaat. Zo geeft hij zijn gesprekspartner de ruimte om via een omweg zijn mening te geven, kritiek te uiten, zonder de grote baas direct te bekritiseren.”
Je noemt je tv-serie ‘een queeste naar nieuw leiderschap’. En, is dat gelukt? Heb je de leider van de 21ste eeuw gevonden?
“De nieuwe leider is meer in balans, heeft empathisch vermogen, spiritualiteit, laat zich leiden door de lange termijn, is minder bezig met zijn eigen ego. Het is iemand die in staat is objectief na te denken over zijn eigen functioneren, en dat ook geregeld doet. Tex Gunning van AkzoNobel is zo iemand. Hij neemt elke dag een half uur voor meditatie. Weg uit de hectiek, de binnenwereld aan het woord laten. Klinkt zweverig, maar ik vraag me af hoe het met Ahold en ABN Amro was gelopen als Cees van der Hoeven en Rijkman Groenink elke dag een half uurtje vrij hadden genomen om na te denken over hun eigen handelen.”
Types als Gunning worden vaak met argwaan bekeken.
“Het belangrijkste is dat in de top van ondernemingen meer variatie komt. Mensen met andere achtergronden, andere opleidingen, uit andere culturen. Meer vrouwen bijvoorbeeld. Vrouwen zijn geen betere leiders, maar ze hebben een andere manier van leidinggeven. Ik heb gesproken met de top van de IJslandse Audur-bank: twee vrouwen. Dat was zo’n beetje de enige IJslandse bank die níet ten onder ging. Neelie Kroes vertelt voor de serie hoe het toegaat in de Europese Commissie, waar 30 procent vrouw is. Dat heeft impact. Vergaderingen lopen anders. Mannen mogen graag uitweiden over hun nieuwe auto of mobieltje. Vrouwen zijn veel directer. ‘Heren, zullen we beginnen?’”
Zie je al hoopgevende ontwikkelingen?
“Philip Rosedale, de oprichter van Second Life, is nu bezig met iets compleet nieuws: The Love Machine, the destruction of ego. Hij beschrijft een bedrijfsomgeving waarin alles radicaal transparant is; iedereen weet altijd precies waar de ander mee bezig is. En elke werknemer moet 10 procent van zijn salaris afstaan aan een collega die hij of zij goed vindt presteren. Dan wordt snel duidelijk wie echt bijdraagt. Degene die een paar maanden niets krijgt van zijn collega’s, weet dat hij daar niets te zoeken heeft. De baas hoeft geen zinloze functioneringsgesprekken meer te voeren.”
Topmannen met een groot ego zijn sinds de kredietcrisis toch al helemaal uit?
“David Yermack, een wetenschapper uit New York, heeft onderzoek gedaan naar de woningen van Amerikaanse ceo’s en de prestaties van hun ondernemingen. Er blijkt een direct verband tussen woonoppervlak en beurskoers. Ceo’s die huizen laten bouwen van meer dan 900 vierkante meter, zien de waarde van hun onderneming dalen. De markt denkt, terecht waarschijnlijk, dat de ceo meer bezig is met zijn eigen kasteel dan met het bedrijf. Eenzelfde correlatie heeft Yermack ontdekt tussen het privégebruik van de corporate jet en de beurskoers. Het gaat erom dat mensen zichzelf te groot gaan vinden. In Nederland heeft Kees Cools het negatieve verband aangetoond tussen topmannen die hertrouwen met een jongere vrouw en de prestaties van de onderneming.”
Groenink en Van der Hoeven zijn allebei hertrouwd met een jongere vrouw.
“Daar heb ik geen moreel oordeel over. Een op de twee huwelijken eindigt in een scheiding, dat is bij topmannen niet anders. Maar het is relevant omdat zo een van de weinigen die nog wel kritiek durft te uiten, uit het leven van de topman verdwijnt. De eerste vrouw werd verliefd op de jongen die zo’n topman ooit was. Als zo’n man aan de top rare dingen doet, zegt zijn vrouw daar wat van. De tweede vrouw wordt niet verliefd op de man zelf, maar ook op wát hij is. Die zal nooit zo snel kritiek uiten. Zij kent hem niet anders.”
Wie gaat de succes-ceo vertellen dat hij niet zo’n groot huis mag hebben, niet moet scheiden, kortom: een beetje normaal moet doen?
“Dat zou de raad van commissarissen moeten doen, maar dat is nu niet zo. Veelzeggend is het commentaar van commissaris Trude Maas over haar rol bij ABN Amro: ‘We hielden geen toezicht, we stonden erbij en we keken ernaar.’
Commissarissen moeten veel dichter op de onderneming zitten. Het moet een echte baan zijn, niet voorbehouden aan gepensioneerde topmensen, maar voor mensen die zich professioneel op het toezicht werpen, er een carrière van maken. Ook moeten de raden van commissarissen meer diversiteit hebben. Meer vrouwen, meer mensen met een andere achtergrond, zoals bijvoorbeeld een psycholoog. Commissarissen moeten niet alleen verstand hebben van cijfers en strategie, maar ook van gedrag. Als de onderneming 10 procent moet bezuinigen en de ceo gaat in een duurdere auto rijden, dan moet iemand hem daar op aanspreken. Het nieuwtje van die auto gaat sneller het bedrijf door dan de noodzaak van die bezuinigingen. Als een ceo zich daarvan niet bewust is, is dat een signaal dat hij de weg aan het kwijtraken is. Daar moet de toezichthouder dan een indringend gesprek over hebben. En als dat niets oplevert, moet je iemand anders zoeken. Daar zijn commissarissen voor, bestuurders aannemen en ontslaan.”
Na een crisis moet alles anders. Maar zodra de economie weer draait, begint de ratrace weer. Met alle aandacht voor de kwartaalcijfers en de extraverte topman die alles in goud verandert.
“Met de val van de Muur werd alles anders, dacht iedereen. Leve de marktwerking. Ook ik geloofde in de eindeloze productiviteitsgroei, de nieuwe economie. Maar de kredietcrisis laat zien dat dat denken volledig uit de klauwen is gelopen. Dat het leiderschap van de 20ste eeuw heeft afgedaan. Ik ben niet zo cynisch dat ik geloof dat de oude witte door hebzucht gedreven mannen het altijd voor het zeggen houden. Je kunt het naïef optimisme noemen, maar ik denk echt dat we toegroeien naar een nieuw leiderschapsmodel, empathischer, duurzamer, gevarieerder, volwassener. Met horten en stoten, maar in de goede richting.
Er is een breed besef dat het anders moet. Vroeger gaf de baas de richting aan omdat hij als enige over alle informatie beschikte. Dat is met internet verleden tijd. Iedereen heeft nu die kennis, dus past de baas bescheidenheid. Het westerse denken heeft geen monopolie meer. Azië wordt belangrijker, Brazilië. Culturen met andere opvattingen over wat goed leiderschap is, andere omgang met elkaar. Dat gaat zeker zijn effect hebben.”
Het blijft toch een spel om de macht, om geld?
“Geld is een drijfveer, maar ik kan me niet voorstellen dat het veel uitmaakt of je 5 of 50 miljoen op de bank hebt. Je wilt toch het liefst een mooi bedrijf leiden en iets achterlaten.”
Wat leert de gewone manager van je tv-serie?
“Managers zijn goed in het leiden van processen. Maar het is iets anders dan leidinggeven. Dat is een dilemma. Een goede manager kan heel lang stijgen in de hiërarchie, maar hij moet niet de topman worden. Ik heb zelf bedrijfskunde gestudeerd. Leuke tijd gehad, veel geleerd, maar je moet kinderen van 18 natuurlijk niet opleiden tot manager. Ik zou het mijn eigen kinderen afraden. Laat ze hun passie volgen, goed worden in wat ze leuk vinden. Mochten ze leiderschapskwaliteiten bezitten, dan kunnen ze altijd nog een MBA doen. Zes jaar voor het misging met Ahold sprak op een bedrijfstop een van de oudgedienden: Hans van Meer, dik in de 70. Hij sprak profetische woorden. ‘Het gaat hier over market cap, shareholder value, price-earning. Ik hoor niemand over schone vloeren en tevreden klanten.’ Toen dachten ze: ouwe zeur. Maar hij kreeg gelijk. Managers zorgen ervoor dat de processen goed lopen, maar een leider moet houden van het product dat hij maakt, van zijn klanten en medewerkers. Daarom is het goed dat bij Ahold Dick Boer, een echte retailer, nu weer de baas is. De eerste kruidenier aan de top sinds Albert Heijn zelf… Dat vind ik een goed teken.”
Wie is Jeroen Smit?
Jeroen Smit (1963) studeerde bedrijfskunde in Groningen en begon zijn carrière als bedrijfsconsultant. In 1990 stapte hij over naar de journalistiek. Hij begon als redacteur bij het Financieele Dagblad, werd daarna chef economie bij het Algemeen Dagblad en in 1998 hoofdredacteur van FEM De Week. Sinds 2002 is Smit zelfstandig journalist voor radio en tv, onder meer voor Nova en BNR. Hij schreef twee boeken: Het Drama Ahold en De Prooi. Het Drama Ahold kreeg in 2005 de prijs voor het beste managementboek.
Lees ook:
- Verloren zoon terug als Philips-ceo
- Hebberigheid van een opgestapte ceo
- Wat voor type leider bent u?
‘Leiders gezocht’: elke zondag om 21.05 uur op Nederland 2
Dit artikel is afkomstig uit MT magazine. Bestel de nieuwste editie online
