It’s (not yet) a woman’s world

Door: Anouk Eigenraam

Geschreven door:
Anouk Eigenraam

1 februari 2012 01-02-2012 5 minuten

Het aantal vrouwelijke ondernemers groeit. Bungelde Nederland een aantal jaar geleden onderaan als het aankwam op aantallen, nu lopen we ineens voorop. Maar doorgroeien blijkt lastig. Een nieuw coachingsprogramma moet vrouwen dat bekende duwtje in de rug geven.

Ja, dit wordt inderdaad weer zo’n stukje over werkende vrouwen, de zelfcensuur die ze zichzelf opleggen en het verschil met mannen. Alleen gaat het nu eens niet over het glazen plafond en waarom vrouwen niet doorstoten in de top van het bedrijfsleven, maar over de doorgroeimogelijkheden van vrouwelijke ondernemers. Wie denkt dat vrouwen daarin mijlenver achterlopen op mannen, loopt misschien zelf wat achter op de feiten. Daarom eerst wat feitjes over vrouwelijke ondernemers:

Er zijn in Nederland 348.000 vrouwelijke ondernemers, relatief gezien meer dan in de VS
46 procent van de werkenden en 35 procent van de starters is vrouw
80 procent van de vrouwen start een onderneming wegens het aantrekkelijke perspectief (en dus niet noodgedwongen, slechts 6 procent doet het uit nood)
14,5 procent is bang om te falen, 10 procent van de mannen
74 procent van de vrouwelijke ondernemers denkt goede capaciteiten te hebben, 95 procent van de mannen
10 procent van de vrouwen stopt na een aantal jaar met hun onderneming, tegenover de helft van de mannen
Van alle ondernemers die failliet gaan, is 15 procent vrouw, tegenover 85 procent van de mannen

Syntens en Eigenbaas.nl

Zo nu weten we tenminste een beetje waar we het over hebben. Duidelijk is dat de kloof tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers dus steeds minder groot wordt en dat vrouwen het op sommige punten zelfs beter doen dan mannen. Toch valt er nog het een en ander te verbeteren. Dat vindt ook de Europese Commissie. Met name als het om groeiambities gaat – high growth – dan blijven vrouwelijke ondernemers nog achter. Vrouwen hebben meer moeite met het verkrijgen van financiering, ze ontberen daarvoor een netwerk. Dus blijven hun bedrijfjes kleiner, draaien minder omzet en halen minder winst. En ze leggen nog altijd te veel bescheidenheid aan de dag, ze durven niet ‘groot’ te denken. “Vrouwen zijn zelf altijd het meest verbaasd over hun eigen succes”, aldus onderneemster Patricia Becker.

Reden voor de EC om er een programma tegenaan te gooien dat de vrouwen kan steunen in de klim omhoog. Uit onderzoek blijkt dat onderneemsters daar vooral behoefte aan hebben. En dus werd gisteren met behulp van deze zegen van boven op het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie het ‘WE (Women Entrepeneurship) keep on growing’-programma gelanceerd in samenwerking met netwerkorganisaties Eigenbaas.nl en Syntens. WE keep on growing gaat de komende 2 jaar dertig uitverkoren onderneemsters coachen en steunen.

Katalysator van economische groei

Afgezien van het feit dat als Europa oproept tot actie, nationale overheden en dus ook Nederland daar tegenwoordig moeilijk omheen kunnen, is het stimuleren van vrouwelijk ondernemerschap natuurlijk ook goed voor de Nederlandse economie. Historisch gezien blijken ondernemers de katalysator van economische groei te zijn. De meeste bedrijven worden gestart tijdens een recessie. Het zijn bedrijven jonger dan 5 jaar die banen produceren. En het zijn de jonge bedrijfjes die de meeste innovaties generen. Dat de EU het programma grotendeels betaalt en het ministerie er bijna zelf niets in hoeft te stoppen, maakt het natuurlijk ook een stuk makkelijker om deel te nemen.

En zo kon Verhagen gister door ook nog even op het aloude ondernemersschap van boerinnen te wijzen, met wat humor in een klap zijn drie beleidsterreinen bestrijken met een enkel programma. Verhagen ontkende overigens dat als de EU niet met deze call for action was gekomen, er misschien helemaal geen programma was. Volgens hem was er meer sprake van dat ‘zaken bij elkaar kwamen’: “Ook op het ministerie waren we al een tijdje bezig met het uitwerken van ideeën om vrouwelijke ondernemers te steunen.”

Jessica Gal

Voor het programma heeft Syntens vijftien coaches geselecteerd die elk twee ondernemers mochten uitkiezen die ze wilden begeleiden. De ondernemers moesten hun businessplan pitchen en zijn gescand met een 0-meting op groeipotentie. Een van de geselecteerde onderneemsters is oud-judoka Jessica Gal, die sinds 2009 een eigen sportmedisch adviescentrum heeft. Via LinkedIn werd ze getipt over de pitch van Syntens voor deelname aan het programma. “Je loopt toch tegen bepaalde vragen aan op het gebied van marketing, pr en acquisitie waar je zelf niets mee kan. Je vraagt jezelf af of bepaalde processen niet efficiënter kunnen. Het is moeilijk om de richting te bepalen waar je heen wilt, het ontbreekt je aan een netwerk. En soms doe je dus maar wat.”

Patrica Becker, een van de geselecteerde coaches, herkent dat soort hobbels maar al te goed. Met haar bedrijf Career Generators, begeleidt ze al jaren topvrouwen met strategische vraagstukken en carrièrevragen. “Zelf zat ik daarvoor in allerlei topfuncties. Soms zat ik om half 7 ‘s ochtends in de auto op weg naar een vergadering en dacht ik: ‘hoe kom ik deze meeting heelhuids door’. En dan had ik geen idee wie ik kon bellen voor wat support.”

Bescheiden ambities

Die steun op de achtergrond is een mentor, een docent, een klankbord of adviseur, waarop onderneemsters in de dop een beroep kunnen doen voor het spreekwoordelijke duwtje in de rug. Het WE-programma moet daar dus in voorzien. De coaches hebben minstens eenmaal in de maand een gesprek met hun pupillen. “Daar ben je dus minstens een halve dag aan kwijt, en aangezien we allemaal een volle agenda hebben is dat dus best een flinke tijdsinvestering”, aldus Becker.

Aan het programma zijn meetbare doelen verbonden. De dertig onderneemsters hebben nu gezamenlijk een waarde van 5 miljoen euro en 69 fte in dienst. Dat moet over 2 jaar zijn gegroeid naar 6 miljoen en 83 fte. Ook moet elk bedrijf gezorgd hebben voor minstens een innovatie. Gezien de superlatieven die tijdens de bijeenkomst werden geuit, werd zowat de groei van de hele Nederlandse economie op de schouders gelegd van de aanwezige onderneemsters. Maar de vrouwen zijn daar allerminst bang voor. Volgens Becker zijn de coaches het er onderling over eens dat de ambities zelfs wat aan de (te) bescheiden kant zijn: “Van die doelen worden we niet erg warm. Laten we zeggen dat we die 20 procent groei in 1 jaar al gaan halen.”

Groeispurt

Al met al is WE keep on growing met name een kwalitatief programma. De afgelopen tien, vijftien jaar zijn al tal van vrouwennetwerken verrezen. Maar net als de aantallen vrouwen in de bestuurskamers lijkt het toch nog niet echt een groeispurt te veroorzaken. Is Verhagen ervan overtuigd dat dit programma gaat helpen? “Zoiets heeft tijd nodig. Toen mijn vrouw ging studeren was een derde vrouw, toen mijn dochter medicijnen ging studeren, was al tweederde vrouw. Het is een kwestie van initiatieven stimuleren om die boost te krijgen.”

Nog een vraagje dan: als mannen zoveel beter zijn in facetten van het ondernemersschap dat vrouwen (nog) niet beheersen waarom zit er dan maar een mannelijke coach in het programma? Is het geen idee om eens een coachingsprogramma te starten zodat vrouwen het trucje van de mannen kunnen afkijken? “Als mannen wat meer tijd hieraan zouden besteden, dan zou ik dat zeker toejuichen”, aldus de minister.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Winkelmand

It’s (not yet) a woman’s world