Geen producten in de winkelwagen.
De ideeënbus. Binnen innovatieve organisaties is het een buitengewoon populair middel om medewerkers nieuwe ideeën voor het bedrijf te laten genereren. Een voorbeeld: bij Toyota worden er jaarlijks 700.000 ideeën ingestuurd door werknemers op alle niveaus van de organisatie. Een machineoperator kan zo bijvoorbeeld een suggestie insturen om nieuwe apparatuur aan te schaffen en een vorkliftchauffeur kan een andere, effectievere stapelmethode voorstellen.
Volgens de auteurs van een artikel op HBR heeft deze methode enerzijds veel voordelen. De ideegeneratoren zijn in dit geval de beste experts. Anderzijds is er een grote valkuil die niet mag worden overzien. We zijn namelijk geneigd bevooroordeeld te zijn ten opzichte van onze eigen ideeën.
We kunnen ze overschatten, maar ook onderschatten. Het probleem ontstaat wanneer werknemers hun eigen ideeën ondermaats dan wel overmatig aanprijzen en het bedrijf als resultaat goede ideeën laat liggen of investeert in slechte ideeën. Hoe kunnen we deze bevooroordeeldheid jegens onze eigen ideeën overwinnen?
Vaker overschatten dan onderschatten
Het onderzoeksteam achter het artikel op HBR bestaat uit hoogleraren uit Nederland (Rotterdam School of Management) en Duitsland (Keulen, München). Voor het onderzoek is een groot aantal door werknemers aangestuurde procesinnovatieideeën bij een groot automobielbedrijf geanalyseerd, zijn diepte-interviews met bedrijfsexperts afgenomen en gedragsexperimenten uitgevoerd.
Het grootste en meest riskante probleem is volgens de onderzoekers het overschatten van de eigen ideeën, wat in 74 procent van de gevallen zo bleek te zijn ten opzichte van 20 procent van de ideeën die onderschat werden. Slechts 6 procent van de ideeën werd op de werkelijke waarde geschat. Deze tendens werd gerelateerd aan twee onderliggende factoren, namelijk status en de grootte van het team.
Status
Ideeën die ingediend worden door werknemers van een hogere rang, zoals managers, worden vaker overgewaardeerd dan ideeën die worden ingediend door eerstelijnswerknemers. Managers zijn geneigd hun zelfverzekerdheid in hun functie ook te projecteren op hun rol als ideeëngenerator, ook al is het genereren van ideeën niet hun voornaamste taak.
Grootte van het team
Uit het onderzoek blijkt daarnaast dat werknemers die hun ideeën binnen een groep genereren eerder geneigd zijn om hun idee te overschatten, dan werknemers die in hun eentje een idee genereren. Volgens de onderzoekers is dit gegeven contra-intuïtief, omdat je zou denken dat een groep minder bevooroordeeld zou zijn dan een individu en dat een grotere groep ook meer wijsheid zou hebben.
Echter blijkt dat dezelfde groepsdynamiek die bij teambuilding wordt ingezet om het team sterker te maken, ook actief is tijdens het vormen van een idee. Het idee wordt iets om gezamenlijk achter te staan en dus als steeds sterker geëvalueerd naarmate de groep groter is. Daarnaast wordt de collectieve expertise om het idee tot uitwerking te brengen overschat en worden eventuele complicaties die in het proces zouden kunnen ontstaan genegeerd.
De oplossing voor de bevooroordeling naar de eigen ideeën is volgens de onderzoekers drieledig. Ten eerste is het verstandig om na de totstandkoming van het idee afstand te nemen en het idee zelf nogmaals te evalueren op een ander moment en een andere locatie. Ten tweede is het verstandig om kritisch te blijven ten opzichte van ideeën van managers en teams. Ten derde doe je er goed aan om ideeën van eerstelijnswerknemers sympathieker te beoordelen. De kans is groot dat deze ondergewaardeerd worden.
