Geen producten in je winkelwagen.
Marketeers moeten meer sturen op individuele klanten en daar hun paketten op afstemmen, vinden hoogleraren Theo Poiesz en Will Reijnders.
Er verandert momenteel veel op marketinggebied. De veranderingen lijken structureel en fundamenteel, en voltrekken zich bovendien binnen relatief korte tijd. De snelheid is zodanig dat veel organisaties de grootste moeite hebben de ontwikkelingen correct te identificeren en te typeren. Dit uit zich dan weer in suboptimaal strategisch en tactisch handelen.
Bij de inventarisatie van de ontwikkelingen is het dus niet de bedoeling dat ze los van elkaar worden gezien. Deze ontwikkelingen betreffen uiteraard niet alle markten, maar gelden toch meer algemeen. Een selectie:
- De transitie van een verkopersmarkt in een kopersmarkt. Veel bedrijven worden geconfronteerd met vraaguitval, veeleisende, vergelijkende afnemers (denk aan vergelijkisnsites als Kieskeurig.nl en Independer.nl) en afnemende loyaliteit.
-
Het aanbod is over het algemeen zo overweldigend, de gemiddelde kwaliteit is zo hoog en de verschillen zijn door onderlinge competitie zo klein, dat klanten geen of weinig onderscheid meer ervaren. Het enige onderscheid dat ze nog zien en begrijpen betreft de prijs. Binnen een bepaalde bandbreedte van kwaliteit kiezen afnemers voor de laagste prijs. Hierdoor hebben veel organisaties last van prijserosie. De reflexmatige reactie is kostenreductie. Dit doet de aanbodverschillen nog verder afnemer, het beeld van het aanbod nog verder vervlakken en de dominantie van prijs nog verder versterken. Een vliegwiel-effect zonder logisch einde.
In de terminologie van Kim & Mauborgne (2005) kunnen we stellen dat bedrijven hun eigen Red Ocean organiseren: het commerciële bloedbad dat ze gezamenlijk aanrichten in de hoop zelf net even sterker uit de strijd te komen dan de concurrent. Een Prisoner Dilemma dat niet alleen ongunstig uitpakt voor aanbieders, maar uiteindelijk ook voor afnemers die het aanbod steeds verder zien verschralen. Dit verschijnsel doet zich niet alleen in de profitsector voor, maar ook in de non-profitsector. Denk bijvoorbeeld aan de recente ervaringen in de thuiszorg waar, om marktaandeel te behouden, soms zelfs onder kostprijs werd geleverd. - De uitbreiding van het aantal kanalen, met name internet. Bij elkaar bieden deze de klant vele wegen naar Rome. De afnemer is een channel-hopper geworden die de keuze van het kanaal laat afhangen van de prijs, het gemak, het comfort, de tijd en de stemming van het moment. Soms worden zelfs kanalen gecombineerd voor een enkele aankoop: de klant gaat het gewenste product bekijken in de traditionele, wat duurdere detailhandel en bestelt het vervolgens in het wat modernere en goedkopere electronische kanaal. Kruissubsidiëring in de detailhandel.
- Ook de andere traditionele marketinginstrumenten bieden niet meer het houvast en de speelruimte die ze vroeger boden. Een toenemend aantal marketeers heeft moeite effectief beleid te ontwikkelen, te verantwoorden en gefinancierd te krijgen. Marketing is de meerwaarde-discipline, maar slaagt er steeds minder in om meerwaarde voor het voetlicht te krijgen, zelfs wanneer in objectieve zin van meerwaarde sprake is.
Meervoudige paradox
De ontwikkelingen samen zorgen voor een meervoudige paradox. Aan de ene kant kan de klant zorgvuldiger vergelijken, afwegen en beslissen op grond van het uitgebreide aanbod, de vele kanalen en de onbeperkte informatie, aan de andere kant wordt de vergelijking etc. juist bemoeilijkt door datzelfde aanbod aan stimuli en mogelijkheden. Het onderzoek van Schwartz (2004) is in dit opzicht betekenisvol. Hoewel het onderzoek zelf al bijna tien jaar geleden plaatsvond (dus bijna in ‘de goede oude tijd’ van marketing) was ook toen al sprake van een afkeer van het hebben van veel keuzemogelijkheden. Klanten willen kunnen kiezen, als het maar niet te moeilijk en te lastig is. Anders kiezen ze liever niet, stellen ze de beslissing uit en zijn ze minder tevreden als ze uiteindelijk toch kiezen.
Hoe meer aanbieders en marketing zich inspannen om het de klant naar de zin te maken, hoe lastiger het wordt om dit te realiseren. Klanten zijn nog wel tevreden met het aanbod (de obligate ‘7’ in het klanttevredenheidsonderzoek), maar gelet op de investeringen aan aanbodzijde in geld, tijd en energie, is het enthousiasme aan klantzijde ronduit teleurstellend.
Marketing wordt van oudsher geassocieerd met success-stories. Wie kritische opmerkingen durft te maken over marketing, wordt ogenblikkelijk om de oren geslagen met voorbeelden als Apple, Ikea, Dell en de Senseo. De preoccupatie met succes tekent het optimisme dat marketeers eigen is. De paradox komt naar de oppervlakte met het besef dat tegenover successen ook veel (meer) teleurstellingen staan. Maar deze halen de pers niet en hun kosten worden versleuteld in de prijs van producten die het wel redden. De marketing-handboeken presenteren ons de goudhaantjes; de windeieren worden ons onthouden. En zo kent marketing een positief imago en een relatief vlakke leercurve. Ze predikt innovatie als voorwaarde tot continuïteit, maar blijft zelf al jaren in het bekende steken. Kim en Mauborgne pleiten voor Blue Ocean denken rond producten en diensten, maar waar is het Blue Ocean-denken voor marketing zelf? Dreigt zij in haar eigen Red Ocean tenonder te gaan of is er een perspectief op een nieuw, eigen en innovatief paradigma?
Faire analyse
Voor de duidelijkheid: de hier verkondigde boodschap komt niet uitsluitend uit de koker van de auteurs, maar is sterk geïnspireerd door de input en feedback van deelnemers van executive education programma’s. Zij wensen een faire analyse van wat goed, minder goed en niet goed gaat in marketing en niet een eenzijdige bloemlezing van happy marketing cases.
Wat is dan de les die we uit deze toch wat sombere ontwikkelingen en paradoxen kunnen leren? En wat kan die les betekenen voor de manier waarop in de komende jaren marketing moet worden bedreven? Laten we voor het (voorlopig) antwoord op deze vraag eens nagaan hoe de ontwikkelingen van de laatste jaren door te trekken zijn naar de toekomst.
In 1993 maakten Treacy & Wiersema een onderscheid tussen drie waardestrategieën: operational excellence (OE), product leadership (PL) en customer intimacy (CI). De inhoud van deze termen is inmiddels breed bekend en wordt hier niet verder behandeld. Organisaties werd voorgehouden dat zij moesten focussen op een van de drie, waarbij de twee andere minimaal aan de marktvereisten moesten voldoen om succesvol te kunnen zijn. In de praktijk ging de belangstelling in eerste instantie vooral uit naar de OE-strategie (denk aan tools als Lean, Benchmarking, Total Quality Control, Zero Defects en Six Sigma) en in mindere mate naar de PL- en CI-strategieën. Met name de laatste strategie kreeg weinig belangstelling in de markt. Hoewel de OE-strategie breed werd toegepast, was er ook een downside. Zo waarschuwde Michael Porter (1996) ervoor dat een OE-focus onvoldoende zou zijn om succesvol te overleven. Deze is namelijk gemakkelijk kopieerbaar en leidt op termijn tot minder onderscheidend aanbod. In een tijd van vraagoverschot hoeft dit geen probleem te zijn, maar we bevinden ons nu in een kopersmarkt waarin het aanbod groter is dan de vraag. Een sterke focus op OE werkt niet meer. Sterker nog, OE is verworden tot de conditio sine qua non van marketing. Een ticket to ride in plaats van een ticket to heaven (Moenaert en Robben). Inmiddels is het idee van de focus op een van de drie strategieën achterhaald. Eigenlijk moet een aanbieder op elk van de drie strategieën presteren om onderscheidend te zijn. Opmerkelijk is dat de meeste organisaties (profit en non-profit) zich op dit moment oriënteren op de Customer Intimacy strategie.
Customer Intimacy
Nu is het interessant om wat nader in te gaan op een drietal begrippen die drie opvattingen van CI etaleren: klantvriendelijk, klantgericht en klantgestuurd. De meest eenvoudige is klantvriendelijkheid; de meest vergaande is klantgestuurd. Een klantvriendelijke organisatie voldoet aan de gebruikelijke sociale omgangsvormen. De aanbieder is vriendelijk, respectvol en behulpzaam. Een klantgerichte organisatie gaat een stapje verder. Deze aanbieder meent goed zicht te hebben op wie de klanten zijn (segmenten) en wat ze willen. Er wordt onderzoek gedaan naar klanten en vaak hanteert de aanbieder een CRM-systeem om klanten te kunnen volgen over tijd. Op basis van marktkennis probeert de klantgerichte aanbieder het aanbod zo goed mogelijk af te stemmen op de wensen en behoeften van de klant. Het bestaande product of dienst blijft echter het vertrekpunt van het handelen van de organisatie. In Nederland biedt Albert Heijn een goed voorbeeld van een dergelijke strategie. Bij een klantgestuurde organisatie staat de klant nadrukkelijk centraal. De klant vormt het startpunt van al het handelen van de organisatie. De organisatie beschikt over uitvoerige klantkennis en ontwerpt en bouwt haar producten en dienstverlening rondom de wensen en behoeften van de klant, soms zelf met de klant (co-creation). In wezen komt de CI-strategie het best tot uiting met het klantsturingsprincipe. In de praktijk moeten we constateren dat er ten aanzien van elk van de drie gradaties van Customer Intimacy problemen bestaan.
Klantvriendelijkheid:
Voorbeelden waar het fout gaat, zijn algemeen bekend. Call centers benaderen (potentiële) klanten op een commercieel agressieve manier en op ongewenste tijdstippen, de vriendelijkheid en hulpvaardigheid in de detailhandel laat vaak te wensen over en probeer maar eens een pilsje te bestellen op een Amsterdams terras.
Klantgerichtheid:
‘Klantgerichtheid’ is een modewoord dat overigens vaak wordt verward met klantvriendelijkheid (dit is, op zich, al geen goed teken). Geen organisatie kan het zich veroorloven niet klantgericht te zijn, maar weinig organisaties hebben klantgerichtheid werkelijk vormgegeven. Bedrijven menen klantgericht te zijn door onderzoek te doen naar wensen en behoeften van klanten en hier het productaanbod op af te stemmen, maar realiseren zich niet dat veel onderzoek bevraagt wat de aanbieder wil weten, niet wat de klant wil communiceren. Op de keper beschouwd zijn veel aanbieders primair productgericht. Ze noemen zich ‘klantgericht’ omdat het zo hoort. Ze zijn enthousiast over hun product of dienst en nemen klanten op de koop toe. Sommige aanbieders menen klantgericht te zijn door klanten te kunnen beschrijven en segmenteren aan de hand van sociodemografische kenmerken. Weer anderen leiden hun klantgerichtheid af uit het bezit van een CRM-systeem, ook als dit systeem primair tot doel heeft salesresultaten te stimuleren. ‘Klantgerichtheid’ is dus vaak niet meer dan de bereidheid van de aanbieder de klant vrij te laten bewegen binnen de door die aanbieder bepaalde grenzen. Klantgerichtheid is gewoon oude marketing nieuw verpakt.
Klantsturing:
Dit is de benadering waarin de klant zoveel mogelijk het aanbod stuurt. Er zijn slechts weinig organisaties zijn die deze benadering hanteren. Voorbeelden van bedrijven die in de buurt komen zijn Apple, Google, Ikea en wellicht ook H&M.
Men bedient zich van informatiesystemen die het mogelijk maken veranderingen in voorkeuren te volgen. Ook wordt veel aandacht besteed aan de inventarisatie van klachten en het meten van tevredenheid, op grond waarvan het aanbod wordt aangepast.
Echter, klantsturing wordt nog vaak gekenmerkt door een grotere nadruk op:
- de verbetering van het bestaande dan op innoveren
- het op peil houden van de tevredenheid dan op enthousiasmeren
- het segment dan op de individuele klant
- de situatie hier en nu, dan op de ontwikkeling over tijd
- het eigen product/de eigen dienst dan op de (bredere) behoefte van de klant
Klantsturing kan dus nog een aantal fundamentele slagen maken. Een korte toelichting:
- Bij echte klantsturing gaat het om de volledige en volwaardige klant. Niet om de klant binnen de grenzen van het aanbod van aanbieder X. De klant kan belangstelling hebben voor een pakket dat groter is dan wat een enkele aanbieder kan bieden. Er zijn voorbeelden waarin dat pakket al wordt gerealiseerd. Denk bijvoorbeeld aan de all-inclusive tour. Hier is de klant geïnteresseerd in de integratie van verschillende elementen, niet meer in de elementen afzonderlijk. De elementen hebben betekenis in samenhang met elkaar. Hoe beter de onderlinge afstemming, hoe positiever de klant erover oordeelt. De reiswereld heeft de all-inclusive tour geïntroduceerd – voor wie dat wil. Want een echt klantgestuurde aanbieder, staat ook de aanschaf van afzonderlijke elementen toe. Klantsturing kan dus betekenen dat voor de klant een pakket wordt samengesteld, ook al bevat dat pakket onderdelen die niet het eigen aanbod betreffen.
- Bij echte klantsturing gaat het om de individuele klant, niet om de klant als unidentified buying object in een vaag omschreven segment. Om efficiency-redenen hebben aanbieders markten in segmenten verdeeld in plaats van in individuen. Nu de effectiviteit van marketing ter discussie staat is het goed om de efficiency- regels ter discussie te stellen en na te gaan in hoeverre het individu weer zelf een rol – de hoofdrol – kan spelen in marketing.
- In een tijd waarin de verantwoording en verantwoordelijkheid weer geïntroduceerd worden, gaat het niet meer uitsluitend om het kortetermijn-effect, maar juist ook om het langetermijn-effect. Een klant is niet iemand die begint te bestaan op het moment dat het geld rinkelt en ophoudt te bestaan op het moment dat betaald is. Binnen klantsturing is een klant een persoon met een verleden en een toekomst waarin de aanbieder een rol wil blijven spelen en daar nu op moet anticiperen. Niet met spiegeltjes en kralen in de vorm van een loyalty-program (waarmee in feite loyaliteit wordt gekocht), maar in de vorm van een integere poging meerwaarde op termijn te bieden. Een loyalty-programma onderstreept in feite gebrek aan klantsturing: de aanbieder heeft zo weinig meerwaarde te bieden dat de klant niet spontaan blijft en overgehaald moet worden via aanbod-vreemde activiteiten.
Het beeld dat hiermee geschetst wordt, staat haaks op het beeld dat veel aanbieders (profit en non-profit) nu nog van de markt en marketing hanteren. Toch zijn er voldoende signalen die op elk van de drie ontwikkelingen duiden. Er worden steeds meer pakketten gevormd. Dit gaat zo geleidelijk dat de ontwikkeling niet bewust wordt ervaren, maar wie erop let, ziet allerlei aanbod-combinaties ontstaan, soms zelfs over branchegrenzen heen. Er wordt steeds meer acht geslagen op individuele afnemers in plaats van alleen segmenten of hele markten. De individualisering slaat ook in de markt toe, zij het nog op bescheiden schaal. Er is een duidelijke trend naar het oprekken van relaties met klanten. Hier moet dan wel een onderscheid gemaakt worden tussen het plicht- en clichématig gebruik van het woord ‘partner’ (‘Jansen, uw partner in logistieke dienstverlening’) en echte relaties.
Geïntegreerd
Echte klantsturing en daarmee Customer Intimacy bestaat pas als de drie maatregelen worden geïntegreerd. In dat geval gaat het om de vorming, in een langeretermijn-relatie, van op individuele klanten afgestemde pakketten. Informatietechnologie maakt het mogelijk om klanten input en feedback te laten geven op het aanbod en veranderingen daarin. Een CRM-systeem is dan niet gericht op het faciliteren van sales, maar op het faciliteren van co-creatie. Een klant die een verbeterd aanbod krijgt, is bereid iets meer informatie af te staan als de verwachting bestaat dat de aanbieder deze informatie zal gebruiken tot verdere optimalisatie van het individuele aanbod. De aanbieder leert de klant begrijpen in plaats van alleen maar beschrijven. Bij een voortdurende upgrading van het aanbod groeit het vertrouwen van de klant, die bereid zal zijn steeds meer informatie beschikbaar te stellen waarmee nog verdere optimalisatie mogelijk is. Op deze manier ontstaat, gedragen door informatietechnologie, een positief vliegwiel-effect dat ten goede komt aan aanbieders en klanten. De aanbieder verandert van karakter: wordt klantgedreven organisator van geïndividualiseerde pakketten en de klant verandert van uitsluitend consument naar mede-producent van het eigen aanbod. Ondertussen worden tussen de partijen wel afspraken gemaakt over hoe met de informatie mag worden omgegaan. Wie het vertrouwen beschaamd, is de klant voor altijd kwijt; wie in het genoemde mechanisme aan uitbreiding van meerwaarde blijft werken, kan voor altijd op de klant rekenen.
Er zijn voorbeelden in de markt die in deze richting gaan. Ze doen zich onder andere voor op reisgebied, in de zorg, in de financiële sector, in de verzekeringswereld. Het zijn beginnende voorbeelden van ultieme klantsturing. Als het doorzet, verandert het karakter van de markt. De macro-marktontwikkelingen wijzen in deze richting die een verandering van machtsposities in de markt tot gevolg zou hebben. Immers, klantkennis wordt key. En klantkennis is alleen mogelijk via klantcontact, mits dit gebaseerd is op vertrouwen. Het zou interessant zijn om na te gaan of non-profitorganisaties op het vlak van vertrouwen een gunstiger uitgangspositie hebben dan profitorganisaties. En om na te gaan wat dit betekent voor de toekomstige relatie tussen beide macro-sectoren in de toekomst.
In een tijd waarin integriteit aan revitalisatie of zelfs reanimatie toe is, is ook ruimte nodig om na te denken over een situatie waarin aanbieder en klant naast elkaar staan in plaats van tegenover elkaar, waarin partijen elkaar weer kunnen vertrouwen. Klantvriendelijkheid is voor dit doel hopeloos ontoereikend, klantgerichtheid is sleets en verouderd, alleen klantsturing biedt perspectief – op voorwaarde dat dit opgevat wordt als sturing door en niet van de klant.
De auteurs zijn verbonden aan TiasNimbas Business School. Theo Poiesz is hoogleraar economische psychologie. Will Reijnders is hoogleraar Marketing.
