Geen producten in de winkelwagen.
Herkenbare problemen in de dagelijkse praktijk van de manager. Hoe te motiveren, stimuleren, draagvlak houden en de resultaten boeken waarop u en uw team worden afgerekend.
Dinia: "Vijf jaar geleden startten mijn businesspartner en ik met Novodor. We richten ons op etno-marketing, dus op de vraag: ‘hoe bereiken producenten die moeilijke etnische doelgroepen die zich niet via de traditionele massamediale kanalen laten vangen?' Voor onze klanten organiseren we projecten om die groepen te bereiken en door ons succes adviseer ik ook steeds meer op boardroom- en corporate niveau.
Zo'n drie jaar geleden ben ik alleen verdergegaan. Dat was een periode van hard werken. Nu bestaat het team uit 12 mensen en een groep van zo'n 50 personen voor promotie. Toch liep ik aan tegen de vraag: hoe verder? Alles lag bij mij."
Jongepier: "De fase waarin je van hands on ondernemer naar een meer bedrijfsmatige aanpak over moet schakelen is voor bijna alle founding fathers erg moeilijk. Juist dat zijn vaak de meest enthousiaste en bevlogen mensen. Je bent gepassioneerd in je beleving. Novodor is je kindje. Je betrokkenheid waardoor je het hebt kunnen bouwen is tegelijkertijd een enorme valkuil."
Dinia: "Dat realiseer ik me, maar die betrokkenheid, passie of geloof is ook belangrijk. Wat wij verkopen is niet direct tastbaar. Diversiteit levert rendement op, maar het gaat ook om vertrouwen. Bezielde mensen vertrouw je nou eenmaal eerder. En de klanten willen mij, persoonlijk, spreken om hun marketingstrategieën voor die etnische groepen door te nemen. Terwijl de kracht van Novodor de uitvoerende fase is. Dat kenmerk mag niet lijden onder de groei."
Jongepier: "Ook de buitenwereld verwacht langzaam een andere rol van je. Je moet dus taken overdragen. Ben je in staat dingen los te laten? Wat jij je moet afvragen is ook ‘wat heb ik nodig om het vertrouwen te krijgen zodat ik die taken over durf te dragen?' Op die manier dwing je jezelf te kijken naar wat de mensen om je heen, het team waar je het mee doet, nog moeten bijleren in de sfeer van vaardigheden of taakvolwassenheid? Maar, en dat is wel belangrijk, dat vraagt ook een andere rol van jou. Niet meer zelf dragend en sleurend, maar op iets meer afstand.
Wellicht is het in dit geval goed om een Team Ontwikkelingsanalyse met 360° feedback te organiseren. Het hele team spreekt zich dan uit over de gewenste groeirichting van het team en kan zien welke ontwikkelstappen genomen moeten worden. Zonder de verantwoordelijkheid bij je mensen weg te halen, overweeg je bij welke stappen je betrokken moet zijn. Houd een voorgesprek aan de start van een project, kijk tussentijds één of twee keer en evalueer achteraf met elkaar wat beter had gekund. Zo blijf je op de hoogte en houd je houvast. Op die manier kun je loslaten."
Dinia: "Ik kan wel overdragen, mits ik maar dat vertrouwen heb dat het goed gaat. Onlangs is er een cfo aangetreden. Dat scheelt enorm. Ook hebben we flink geïnvesteerd in de medewerkers."
Jongepier: "Dat is goed, want je hebt ruimte nodig en op die manier creëer je die voor jezelf."
Dinia: "Dat klopt, voordat ik Novodor begon was ik consultant, en toen was ik erg goed in prioriteren en time management. Dat is anders als je zelf moet trekken en sleuren en alles uit de kast moet halen. Ik ben ook gaan nadenken over waar we over vijf jaar willen zijn. Zodat we rustig groeien tot zo'n 25 man. Het moet wel blijven kunnen. De strategie geeft rust en richting. "
Jongepier: "Een belangrijk tip voor deze fase maar ook voor de andere fases waar je met je bedrijf en team doorheen moet gaan: zoek contact met gelijkgestemde bedrijven. Die zitten met dezelfde keuzes en hebben soms al het wiel uitgevonden of fouten gemaakt waar ze jou voor kunnen behoeden. Er zou veel meer van elkaar geleerd kunnen worden, maar je moet als manager wel die ander opzoeken en de verbinding zoeken." (AZ)
Naoual Dinia (34), directeur Novodor
Maaike Jongepier (43), coach en senior management consultant bij de Tornakgroep
