Geen producten in de winkelwagen.
Talent binnenhouden, hoe doe dat ik dat eigenlijk? Rick Bomer (43), general manager Benelux bij Steelcase (fabrikant van kantoormeubilair) bespreekt de vraag met Ger Vosseberg (61), arbeids- en organisatiepsycholoog bij Van Ede & Partners.
Bomer: "Ik was verantwoordelijk voor Noord-Europa toen we in 2002 wereldwijd in de problemen kwamen door de dotcomcrisis. Ik ben teruggehaald naar Nederland om te reorganiseren en heb daarvoor een nieuw businessmodel geïntroduceerd, gebaseerd op directe verkoop. Mijn afdeling is van 36 naar 3 man gegaan, in totaal heeft Steelcase van zo'n 6.000 werknemers afscheid moeten nemen. Sindsdien zijn we elk jaar weer 23 procent gegroeid, we hebben elke dag nieuwe mensen nodig. De oude kern is erg toegewijd, het is daarentegen heel moeilijk om nieuwe mensen vast te houden. Hoe houd ik dit talent binnen mijn bedrijf?"
Vosseberg: "Hoe definiëren jullie talent?"
Bomer: "Wij zijn puur gericht op sales en marketing. Dat zit in je, je kunt het niet leren, alleen verfijnen. Als iemand hier binnenkomt zie ik binnen twintig seconden of die persoon talent heeft. Aan zijn benadering en aan zijn uitstraling, het is een onderbuikgevoel."
Vosseberg: "Je haalt een talent binnen, die wil je laten integreren en voor je organisatie behouden. Kijk eens naar de mensen die er de laatste tijd bij zijn gekomen. Wat gebeurt er als je er niet alles aan doet om ze te behouden? Lopen ze dan weg?
Bomer: "De vergrijzing van de komende jaren zal zorgen voor meer concurrentie op de arbeidsmarkt. En dan kan het zijn dat ze vertrekken. Ik kan dat proberen te voorkomen met een salarisverhoging. Maar een verhoging heeft twee maanden effect, daarna is iedereen eraan gewend."
Vosseberg: "Inderdaad, meer salaris is geen motivator, te weinig salaris is een demotivator."
Bomer: "Dus moet ik aan andere motivators werken. Persoonlijke ontwikkeling, open communicatie, een platte organisatie die vrijheid geeft, creativiteit de ruimte geven en investeren in mensen door middel van studie en training."
Vosseberg: "Je onderneemt dus een aantal acties om talent binnen te houden en te ontwikkelen. Dat zorgt er deels voor dat je ze vasthoudt voor de organisatie, maar uiteindelijk moet je talent niet tegenhouden als ze weg willen. Daar krijg je alleen maar ongelukkige medewerkers van."
Bomer: "Dat is waar, daar heb ik ervaring mee. Eén van mijn succesvolste verkopers vertelde me in april dat hij vier maanden vrij wilde hebben om over de toekomst na te denken. Ik heb hem toen enkele keuzes gegeven en uiteindelijk wilde hij voor zichzelf beginnen. Nu is hij één van mijn partners in Oost- en Noord-Nederland. Dus ik heb hem een kans gegeven, maar behoud hem op deze manier toch voor mijn netwerk."
Vosseberg: "Bij de begeleiding van cliënten laten wij ze ook altijd eerst naar zichzelf kijken, door ze uitvoerig over zichzelf te laten schrijven. Zo kan een persoon met enige afstand naar zichzelf kijken en een afgewogen keuze maken. Maar hoe laat je de juniors in eerste instantie aanhaken? Jonge medewerkers stuiten vaak op een vaste kern die vasthoudt aan oude situaties, hoe los je dat op?"
Bomer: "Wij proberen juniors tijdens het teamoverleg aan het woord te laten, zodat ze merken dat ze ook belangrijk zijn voor de organisatie. Daarnaast hebben we eens per twee maanden een uitgebreide salesmeeting met een diner, dan worden de jongens wat losser en raken ze sneller betrokken bij de groep. We nemen de groep tegenwoordig ook mee naar succesverhalen, bijvoorbeeld naar een goed afgelopen project."
Vosseberg: "Zo vier je de successen, heel goed. Wat is jouw grootste talent eigenlijk?"
Bomer: "Ik ben een doener, heb een ondernemersmentaliteit. Daarnaast kan ik mensen motiveren en de juiste groep medewerkers om me heen verzamelen."
Vosseberg: "Als je naar jezelf kijkt binnen de organisatie, hoe houden ze jou dan als talent vast?"
Bomer: "Door me een studie te laten doen. Steelcase investeert dus ook in Rick, geeft hem aandacht. De vice president komt ook geregeld langs, terwijl we internationaal maar vier procent marktaandeel hebben met de Beneluxafdeling. Desondanks krijg ik respect en waardering."
Vosseberg: "Dus ook voor jezelf gelden deze principes. Uiteindelijk is het niet te voorkomen dat talent weggaat. Dat houd je niet tegen en dat mag ook niet, het is slecht voor beide partijen. Organisaties moeten medewerkers ruimte geven om zich te ontwikkelen, als dat betekent dat ze verder moeten, kun je dat alleen maar accepteren. Houd je zo'n medewerker tegen dan wordt de persoon ongelukkig en daarmee de organisatie ook. Dat zorgt voor een onhoudbare situatie."
