Effectiever beoordelen met Geweldloze Communicatie

Worstelt u ook met beoordelingsgesprekken? Probeer het eens op basis van Geweldloze Communicatie.

Beoordelingsgesprekken voeren is iets waar weinig managers zich op verheugen. Veel gesprekken komen niet verder dan de conclusie dat het allemaal wel aardig loopt. Of dat het níet loopt en dan ontstaat de moeilijk op te lossen discussie over de vraag waar of aan wie dat dan ligt.

Traditionele beoordelingsgesprekken richten zich op doelstellingen en de mate waarin het werk aan de gestelde doelen voldoet. Beoordelingsgesprekken op basis van Geweldloze Communicatie evalueren niet alleen concreet leverbare zaken maar bekijken ook hoe de onderlinge relaties de bedrijfsvoering beïnvloeden. Dat kan verrassende resultaten opleveren.

Geweldloze Communicatie

Ongemerkt spreken we als we met elkaar communiceren voortdurend oordelen uit, of die nou positief of negatief zijn. Als we in tijdnood komen doordat een medewerker bepaalde cijfers later aanlevert dan we hadden verwacht, zeggen we ‘je bent te laat met de informatie!’. De medewerker gaat dan hoogstwaarschijnlijk in de tegenaanval ‘ja maar ik het is druk op de afdeling’ of ‘je vroeg er ook pas gisteren om’, of trekt zich (gefrustreerd) terug. Bij Geweldloze Communicatie draait het erom geen oordelen uit te spreken. Je richt je puur op de behoeften van de ander en van jezelf en je kiest ontwapende maar doeltreffende taal om daarover te communiceren.

Jan Carel van Dorp van het Nederlands Centrum voor Geweldige Communicatie geeft trainingen op basis van Geweldloze Communicatie. Van Dorp: “We leven in een wereld waarin we gewend zijn aan ‘wie is wat’ en ‘wat is wat’ formuleringen. We zeggen ‘hij is een geweldige vent’ terwijl we bijvoorbeeld bedoelen ‘hij werkt op dezelfde manier als ik en vervult daarmee mijn behoefte aan een soepele samenwerking’. Wat je over een ander zegt, zegt vaak het meest over jou als spreker.” Geweldloze Communicatie wordt onder meer toegepast door het CJIB, het ministerie van Justitie en enkele investeringsbanken.

Beoordelingsgesprekken

Volgens Van Dorp is het verschil tussen een traditioneel beoordelingsgesprek en een gesprek op basis van Geweldloos Communiceren dat in het laatste geval wordt gestreefd naar meer openheid en meer dialoog. “Je spreekt geen oordeel uit maar kijkt samen vanuit objectieve gegevens of de eerder gemaakte afspraken gehaald zijn. Is dat niet het geval dan stel je vast dat er een verschil is en vraagt waar dat vandaan komt in plaats van te zeggen dat het verkeerd is. Dan kan bijvoorbeeld blijken dat de medewerker allerlei andere dingen heeft gedaan die wel relevant maar niet afgesproken waren. Je kunt als je ontevreden bent, ook zeggen wat het niet nakomen van de afspraken met jou als leidinggevende doet. Bijvoorbeeld uitleggen dat je daardoor zelf in problemen komt met je eigen chef, of met de aandeelhouders. Mensen zijn altijd bezig met het vervullen van behoeften. Als er helderheid is over de behoeften van je medewerkers en over je eigen behoeften, leidt dat tot meer begrip. Als blijkt dat de belangen van een werknemer botsen met de belangen van het bedrijf, kan het tijd zijn om afscheid van elkaar te nemen.“

State of Grace Document

De Amerikaanse organisatiestrateeg Marie Miyashiro geeft in het boek De Empathiefactor een praktische uitwerking van beoordelen op basis van Geweldloze Communicatie. Miyashiro maakt daarvoor gebruik van een zogeheten State of Grace Document, een document dat het samenwerkingsproces in zakelijke relaties moet bevorderen.

Het State of Grace Document bevat vijf componenten.

1. Verbondenheid

Leg met de medewerker vast wat je aan elkaar en aan het bedrijf bindt. Definieer beiden wat je betrokkenheid is en waarom je voor de organisatie werkt.

2. Interactie

Geef een blauwdruk van jezelf, vertel hoe je in elkaar zit hoe je op een goede dag werkt maar ook wat je nodig hebt op een slechte dag. De blauwdruk kan in de loop van de tijd natuurlijk veranderen.

3. Verwachtingen

Maak een lijst van waarden die belangrijk voor je zijn en zaken waarover je niet bereid bent te onderhandelen. Meestal zijn dit de vaste criteria bij een beoordelingsgesprek (functie-eisen).

4. Oplossingen bij problemen

‘Vragen voor een terugkeer naar vrede’ noemt Miyashiro dit. Iedere deelnemer komt
met een lijst met vragen die als er problemen komen, kunnen helpen bij het terugvinden van vrede. Denk aan vragen als ‘Zijn er dingen die we willen zeggen die we verzwegen hebben?’ of ‘Welk gevoel krijgen we van deze situatie?’.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

5. Overeenkomsten voor de korte en de lange termijn

• Korte termijn: je spreekt af dat als je ook maar een beetje het gevoel hebt dat het niet goed gaat, je niet meer dan één tot drie dagen laat verstrijken voordat je het Document helemaal herleest en de vragen voor een terugkeer naar de vrede gebruikt.
• Lange termijn: je spreekt af dat als de vragen voor een terugkeer naar vrede onvoldoende werken en je afscheid van elkaar moet nemen, je niet langer dan een bepaalde periode wacht – vijf jaar bijvoorbeeld – om opnieuw bij elkaar te komen en alsnog vrede te sluiten.

Het grote verschil met de traditionele beoordelingsformulieren is dat het State of Grace Document een doorlopende conversatie faciliteert, gebaseerd op de behoeften van werknemers en werkgevers. Het is dus geen eenzijdige lijst waarop puntjes worden afgevinkt. Het document focust niet op hoe de ondergeschikte ‘moet’ veranderen, maar richt zich op een duurzame samenwerkingsvorm. Het stuk kan een gids zijn om je door lastige gesprekken heen te loodsen en mensen helpen om zichzelf en anderen te begrijpen.

Jan Carel van Dorp van het Nederlands Centrum voor Geweldige Communicatie benadrukt dat Geweldloze Communicatie verder gaat dan alleen het beoordelingsgesprek. “Ook in het dagelijks werk is het belangrijk om behoeften te herkennen en uit te spreken, zodat er wederzijds begrip ontstaat. Bovendien moet je de identiteit van je organisatie helder hebben. Als je duidelijk hebt waar je organisatie voor staat, trek je ook mensen aan die zich daarbij thuisvoelen.”

Lees ook:

• Boekrecensie: De empathiefactor
• Hoe autoritair communiceert u?
• Vechtkunst voor managers
• Vijf tips voor beoordelingsgesprekken