Geen producten in de winkelwagen.
Medewerkers die het gevoel hebben dat er rechtvaardig met ze wordt omgegaan, zijn productiever, melden zich minder vaak ziek en hebben minder risico op burn-out. Het recept: rechtvaardigheid op de werkvloer. Waarom gebeurt het dan zo weinig?
Een Amerikaans productiebedrijf kwam in zwaar weer en besloot een salarisreductie voor het hele personeel door te voeren. Aan het eind van de werkweek werd iedereen bij elkaar geroepen. Door een van de chefs werd aangekondigd dat tien weken lang 15 procent minder zou worden betaald. Er werd kort verteld waarom het nodig was en na een kwartier was de bijeenkomst voorbij.
In een andere fabriek moest ook zo'n maatregel worden genomen. Hier kwam de directievoorzitter naar de bijeenkomst, hij legde de noodzaak uit, vertelde dat andere opties om kosten te besparen (zoals ontslagen) waren overwogen, maar dat een salarisreductie de minst ingrijpende maatregel was. Hij nam ruim de tijd om vragen te beantwoorden en betuigde zijn spijt. Bij het laatste bedrijf bleek in de periode na de aankondiging 80 procent minder diefstal voor te komen dan het eerste. Begrip voor de maatregel had blijkbaar een positief effect.
Iets vergelijkbaars bleek uit een grootschalig onderzoek toen bijna 1000 ontslagen werknemers werden geïnterviewd. Als ze vonden dat ze bij hun ontslagprocedure rechtvaardig waren behandeld, spande niet meer dan 1 procent een zaak wegens onrechtmatig ontslag aan. Van de mensen die de procedure onrechtvaardig hadden gevonden, begon 17 procent een rechtszaak. Rechtvaardigheid had, net als in het bedrijf waar minder werd gestolen, geld bespaard – in dit geval aan juridische kosten.
Perceptie
Ook in Nederland wordt de laatste jaren steeds meer onderzoek gedaan naar rechtvaardigheid. Het gaat niet om de vraag of werknemers gelijkwaardig worden behandeld, maar om hun perceptie. Het gevoel dat hun organisatie eerlijk met ze omgaat.
Eerder dit jaar publiceerde uitzendorganisatie Manpower een witboek over betrokkenheid van werknemers in de logistieke sector. Bij logistieke bedrijven is 11 procent van de werknemers uitzendkracht. De betrokkenheid bij hun werkgever laat vaak te wensen over. In een krappe arbeidsmarkt is betrokkenheid een belangrijk onderwerp, aldus Edwin Zonder, business manager logistiek & distributie bij Manpower. Bedrijven willen hun mensen graag binden. Zonder: "De ervaren rechtvaardigheid blijkt daarbij een hoofdrol te spelen. Werknemers die vinden dat ze rechtvaardig worden behandeld, gaan zich meer betrokken voelen en dragen beter bij aan de doelstellingen van de organisatie."
Flexwerkers hebben, terecht of niet, snel het idee dat ze achtergesteld worden bij de werknemers in vaste dienst. Hun betrokkenheid gaat achteruit, terwijl dat relatief eenvoudig te voorkomen is.
Salaris is slechts een onderdeel van het rechtvaardigheidsgevoel. Het gaat niet om de feitelijke opbrengsten van het werk, maar de manier waarop de verdeling plaatsvindt. Werknemers krijgen niet altijd wat ze willen, maar ze willen in ieder geval niet het idee hebben dat er met twee maten wordt gemeten. Om gevoelens va onrecht te vermijden, moeten leidinggevenden zo veel mogelijk open kaart spelen.
Werknemers kunnen er letterlijk ziek van worden. Een groep Engelse onderzoekers volgde acht jaar lang ruim tienduizend ambtenaren. Mannen en vrouwen die hun leidinggevende oneerlijk vonden, hadden 60 procent meer kans op een psychische aandoening. Andere kenmerken, zoals een hoge werkdruk of gebrek aan ondersteuning, speelden veel minder een rol bij het ontstaan van psychische problemen. In ander onderzoek werd ook verband aangetoond van onrechtvaardigheidsperceptie met een toename van burn-outs en andere gezondheidsklachten en met lagere productiviteit.
Loze beloftes
Wat houdt ‘rechtvaardig' in? Volgens Nicole Torka, onderzoekster van de Universiteit Twente, gaat het om zaken die als vanzelfsprekend worden verondersteld zoals respect en interesse tonen. Torka: "Het zijn vaak geen expliciete toezeggingen, maar algemene maatschappelijke regels." Rechtvaardigheidsgevoel valt uiteen in verschillende onderdelen die werknemers als normaal ervaren. Bijvoorbeeld dat regels en procedures voor alle medewerkers op dezelfde manier worden toegepast en iedereen over voldoende informatie kan beschikken (zie kader).
Torka: "Managers zijn zich niet altijd bewust welke fouten ze maken. Soms spiegelen ze hun mensen optimistische beloftes voor. ‘Binnen twee jaar heb jij een managementfunctie!' Werknemers onthouden dat precies en zijn teleurgesteld als het loze woorden blijken te zijn." Als mensen vinden dat hun rechten geschonden zijn, wordt de neiging om weg te gaan groter, aldus Torka.
Balans
Fred Zijlstra, hoogleraar aan de Universiteit Maastricht, bestudeert het verwante verschijnsel balans. "Er moet een balans zijn tussen wat mensen in hun werk stoppen en wat ze eruit krijgen", zegt Zijlstra. "Als die balans weg is, ontstaan er problemen."
Een voorbeeld is het onderwijs. Leraren investeren veel energie in hun werk. Ze zijn betrokken bij hun leerlingen en doen hun best de stof uit te leggen. Wat krijgen ze er voor terug? "Leerlingen zeggen niet: ‘O, nu snap ik het. Dank u wel.'", zegt Zijlstra. "Zo werkt het niet." Verplegend personeel in ziekenhuizen zijn ook een voorbeeld. Ze doen soms veel moeite en stoppen er extra energie in om hun patiënten goed te verzorgen. Als resultaat krijgen ze weinig te horen. Volgens Dijkstra is gebrek aan balans een van de grootste risicofactoren van burn-outs.
De aanstelling van een nieuwe chef is typisch een moment waarop het fout kan gaan met de balans. Bepaalde werknemers hebben geïnvesteerd in hun werk door zware klussen of overwerk te doen. Ze hebben een positie opgebouwd. De nieuwe manager is er niet van op de hoogte en begint met een schone lei. Privileges worden afgeschaft. Dijkstra: "Veel conflicten in bedrijven zijn hier op terug te voeren."
Geld verdienen
Dat het mogelijk is om rechtvaardigheid te gelde te maken blijkt uit een onderzoek naar medische rechtszaken. De aanleiding voor patiënten om een zaak te beginnen tegen een falende arts, werd nader bekeken. De belangrijkste factor was niet of patiënten vonden dat ze slecht waren behandeld. Wat zwaarder woog was of de arts de tijd had genomen om het behandelplan toe te lichten en serieus op vragen in te gaan. Artsen die daar geen tijd voor vrijmaken, hebben (als er problemen ontstaan) veel meer kans op een rechtszaak.
Bedrijven kunnen blijkbaar niet alleen hun werknemers maar ook klanten aan zich binden als ze systematisch aandacht geven aan rechtvaardigheid. Managers kunnen worden getraind om gevoelens van oneerlijkheid te voorkomen. Gezien de hoge kosten van uitval door burn-outs en andere problemen, zal het lucratief zijn voor bedrijven om een programma op te zetten. Maar gebeurt dat in de praktijk ook?
Mkb-land
De onderzoekers kunnen geen bedrijven noemen. Torka: "Bij grote bedrijven heb je kans dat de p&o-afdeling hier iets mee doet. Maar Nederland is een mkb-land. Ik ben bang dat er weinig kennis is van dit soort problemen."
Bij Manpower zijn dit jaar bijeenkomsten met (potentiële) klanten georganiseerd naar aanleiding van het witboek. "Betrokkenheid is wel een thema waar in sommige bedrijven actief op wordt ingezet", zegt Edwin Zonder. "De belangrijkste succesfactor is of leidinggevenden zich er hard voor maken." Zonder kent geen bedrijven die programma's organiseren rond het thema rechtvaardigheid.
Een mogelijke reden dat bedrijven deze belangrijke succesfactor negeren, is dat managers zichzelf op dit punt vaak overschatten. Joel Brockner (die een artikel in Harvard Business Review schreef over organisatierechtvaardigheid) vroeg 400 managers om zichzelf te beoordelen op het gebied van het implementeren van verandering. Brockner vroeg ook ondergeschikten, collega's, de baas en klanten van de managers om een oordeel. Een van de stellingen was: ‘Als ik veranderingen doorvoer, doe ik extra mijn best om mensen waardig en respectvol te behandelen.' Op dit punt bleken managers zichzelf aanmerkelijk hoger in te schatten dan hun omgeving deed. "Het is niet helemaal duidelijk waarom dit perceptieverschil bestaat", schreef Brockner. Het zou een vorm van ‘wishful thinking' kunnen zijn.
Angst voor klachten
Waarom komen managers – mogelijk onbedoeld – vaak onrechtvaardig over? Waarom worden besluiten onvoldoende toegelicht en wordt belangrijk informatie aan sommige ondergeschikten wel en andere niet gegeven?
Soms blijken juridische overwegingen en de angst voor processen een rol te spelen. Bij economische maatregelen zoals reorganisaties is het, met het oog op de beursregels, niet altijd mogelijk volledig open kaart te spelen. De angst voor rechtszaken maakt dat mensen terughoudend worden.
Geen excuses
Ook artsen weigeren vaak hun fouten toe te geven uit angst te worden aangeklaagd. Als iets is misgegaan houden ze zich ‘groot' en bieden geen excuses aan, omdat het de patiënten extra munitie geeft. Uiteindelijk bereiken ze het tegendeel van wat ze voor ogen hebben, want patiënten die zich respectloos behandeld voelen, blijken sneller geneigd te zijn om te klagen.
Een andere reden waarom managers niet eerlijk overkomen, is dat ze ongemakkelijke situaties uit de weg gaan. Ze voelen zich onplezierig bij het brengen van slecht nieuws en worden niet graag geconfronteerd met negatieve emoties. Het gevolg is dat ze belangrijke mededelingen uitstellen of heel summier doen.
Een bekend verschijnsel in de psychologie is ‘emotionele besmetting'. Net zoals we geneigd zijn om mee te lachen als we andere mensen zien of horen lachen (denk aan de ingeblikte lach bij komische tv-series), zijn negatieve gevoelens ook besmettelijk. Uit zelfbescherming maken managers zich er met slecht nieuws makkelijk van af.
Managers kunnen ook bang zijn voor machtsverlies. Informatie is macht en het weggeven van informatie zou hun positie verzwakken. Managers vrezen kritiek als ze alle overwegingen kenbaar maken waarom ze een beslissing hebben genomen. In de praktijk blijkt openheid de positie van managers juist te versterken. Medewerkers die het gevoel hebben dat ze een stem hebben in het besluitvormingsproces, dragen het besluit beter uit.
Openheid
Waarschijnlijk is de belangrijkste reden dat de kracht van openheid wordt genegeerd, dat het zo voor de hand ligt. Dat het ‘beter' is eerlijk te zijn, weten we allemaal wel. Hoe schadelijk heimelijkheid, kleine leugens, het creëren van een klein groepje met lievelingen van de baas en slecht nieuws 'vergeten' te brengen zijn, wordt onderschat. Leidinggevenden die er beter op letten, krijgen minder verzuimdagen om hun oren.
Rechtvaardigheidsperceptie
Distributieve rechtvaardigheid
Medewerkers vergelijken zichzelf met anderen om te beoordelen of een bepaalde procedure rechtvaardig is. ‘Hij verdient meer dan ik, maar hij heeft ook meer ervaring.'
Procedurele rechtvaardigheid
Hierbij staat niet het resultaat centraal, maar de vraag of de procedures juist zijn toegepast. ‘Iedereen heeft zijn zegje kunnen doen.'
Informationele rechtvaardigheid
Medewerkers verwachten tijdig te worden geïnformeerd en net zo veel informatie te krijgen als hun collega's, vooral als het hun eigen werk aangaat.
Interpersoonlijke rechtvaardigheid
Medewerkers willen het respect waarmee ze hun baas en werkgever tegemoet treden, beantwoord zien.
