Geen producten in de winkelwagen.
‘Een leidinggevende is een manager. Maar daarom nog geen leider'. Dat zegt Jesse Segers.
Jesse Segers is professor leiderschap- en organisatiegedrag aan de Antwerp Management School. Hij spreekt op 11 juni in Nederland.
Masters of management, voelt u zich thuis bij die titel?
‘Ja, waarom niet? Al moet ik wel een beetje lachen als u dat zo direct vraagt. Het hangt ervanaf wat je hieronder verstaat. Ik werk als associate dean aan master programma’s in Antwerpen en daar hebben we ook een master in management. Dus uiteraard ben ik volledig akkoord. Er is echter wel een verschil tussen management en leiderschap.’
Dat verschil is niet overal helemaal duidelijk?
‘Ik ken organisaties die alles management noemen, terwijl de invulling veel eerder onder leiderschap valt. En hoe ze het doen is ook erg leiderschap-georiënteerd. Dat is verder prima. Ik bedoel, als leden van het MT zich ineens leiders gaan noemen, is dat gewoon een semantische verandering. Voor de rest doen ze alles nog hetzelfde. Dat is niet de essentie.’
Wat is verschil tussen leiderschap en management?
‘Om het banaal te zeggen: de manager past op het winkeltje, de leider verandert het winkeltje. Het management is bezig met exploitatie en uitvoering, het houdt de machine aan de gang. Leiderschap heeft altijd te maken met verandering, vernieuwing en innovatie. Hij vindt de motor opnieuw uit. Die tweedeling is ooit gemaakt en er zijn auteurs, zoals Henry Mintzberg, die nogal tegen die splitsing zijn. Maar uiteindelijk zijn het twee perfecte elementen. Ik denk dat organisaties vaak 80 procent goed management nodig hebben en op de kritieke momenten goed leiderschap.’
Leiderschap klinkt ook grootser.
‘Je ziet vandaag dat management een negatieve connotatie heeft. Leiderschap heeft dat veel minder. Maar je hebt ze toch echt alle twee nodig. Een veel belangrijker soort opsplitsing is die waar een grote misvatting over bestaat, namelijk het verschil tussen leidinggeven en leiderschap. Vaak denken leidinggevenden dat ze, omdat ze leidinggevend zijn als managers, dus als titel, ook leiders zijn. Dat zijn echter twee verschillende dingen, die tegenwoordig zowat haaks op elkaar staan. Leidinggevende is een formele positie in de organisatie. De organisatie zegt tegen jou: jij bent verantwoordelijk voor dat stukje in de organisatie. Maar leiderschap is een sociale realiteit, dat is veel meer relationeel. Je kunt een vergadering binnenlopen zonder te kloppen en zeggen: ik ben jullie nieuwe leidinggevende! Dan zegt iedereen: ok, prima. Maar zeg je: ik ben jullie nieuwe leider, dan word je uitgelachen. Dat werkt niet.’
Mensen willen dat je leidinggeeft maar niet dat je hun leider bent?
‘Wat verwachten mensen van een leidinggevende? Van een autoriteit? Want dat is het, een autoriteitspositie. Net zoals professoren die hebben als ze lesgeven. Of politieagenten. Van deze mensen verwacht men drie dingen. En die staan haaks op wat vandaag leiderschap is, namelijk dat je de richting uitzet, voor orde zorgt en voor veiligheid zorgt. Dit zijn eerder elementen van stabiliteit, niet vernieuwing. Net zoals dat in de dierenwereld verwacht wordt van een zilverrug: zorgen voor een stabiele (pik)orde, bescherming bieden en aangeven waar het eten is.'
'Maar als je vandaag leidinggevende bent en je durft te zeggen wat de richting wordt, dan kun je dat na drie maanden bijstellen, en na vier maanden nog eens. De wereld is zo complex geworden, het is vrijwel onmogelijk voor één individu om de richting te geven. Daar heb je verschillende hoofden voor nodig. Vandaag kun je zeggen als leidinggevende: hier is de uitdaging, laten we samen de oplossing bedenken.’
Mooi makkelijk.
‘Nee. Het is de realiteit. Ik geloof in de dynamiek van het team, in gedeeld leiderschap. Anno 2015 is het een illusie om te denken dat een ceo dat alleen kan doen, of je moet een genie zijn als Elon Musk of een schaap met vijf poten. De leidinggevende van vandaag die leiderschap wil tonen, moet zeggen: welke richting we op moeten weet ik niet, laten we er samen over nadenken. Met de uitdagingen die er komen, moet de bestaande orde veranderen, maar ik weet nog niet hoe die eruit moet gaan zien en ik kan u geen job-zekerheid bieden.'
'Niet lang geleden zag ik een ceo zijn mensen toespreken. Mensen, zei hij, ik weet wat ik moet doen met Zalando. Ze hebben een flink marktaandeel van ons weggenomen en ik heb er geen antwoord op. Dat is vandaag de dag echt een act of leadership. Hij wil dat we allemaal nadenken, terwijl de druk op zijn schouders enorm is om het antwoord te geven. Iedereen verwacht van hem dat hij het regelt, want hij verdient het meeste en is de hoogste in de boom.'
'Een deel van de medewerkers was dan ook ontgoocheld dat hij het antwoord niet kende. Met ander woorden: als leidinggevende dien je, wil je leiderschap tonen, als eerste stap mensen te ontgoochelen op het tempo dat ze aankunnen. Leiderschap als een positie van authoriteit is de denkwijze van kinderen. Vraag een kind om een tekening over leiderschap te maken en hij tekent een koning, een politieagent of papa of mama. Vandaag de dag is dat allang geen leiderschap meer. De wereld is veel te complex geworden voor zo’n een eenvoudig idee van leiderschap.’
De ceo moet zich kwetsbaar opstellen?
‘Dat hangt er wel mee samen. Nederigheid is het devies, en dat is wat anders dan bescheidenheid. Wie nederig is, durft zich kwetsbaar op te stellen, voelt zich oprecht niet beter dan anderen, heeft zijn ego onder controle en geeft aan hulp nodig te hebben om de uitdaging aan te gaan. Daarmee creëert hij ook vertrouwen en dat is wat instituten nu zo ontberen.'
'De laatste vijftien jaar is alles wat autoriteit heeft, zoals ziekenhuizen, universiteiten en de politie, aan het afbrokkelen. De oplossing die we nu zien is een tegenbeweging richting authenticiteit van individuen, van producten. En kwetsbaarheid is onderdeel van die authenticiteit. Dat creëert vertrouwen. Niet in het instituut, maar in de mens die daar zit. Dus niet in de leidinggevende plek, maar in zijn leiderschap. In zijn sociale realiteit van mens tot mens. Daarom is die kwetsbaarheid zo belangrijk. En o zo moeilijk.’
Op 11 juni spreekt u op Masters of Management, een seminar van AOG School of Management. Gaan de mensen nog lachen tijdens uw spreekbeurt?
‘Ja, er zit zeker humor in. Maar mensen herkennen er vooral veel in. En ze komen sterk in de reflectie-modus. Iedereen denkt meteen aan zijn eigen baas.’
Getriggerd door de visie van Jesse Segers?
Op 11 juni is Jesse Segers een van de sprekers op Masters of Management, het inspiratieseminar van AOG School of Management. Hij vertelt daar over de dynamiek binnen teams en de issues die daarbij kunnen ontstaan.
Voor u als lezer van Management Team hebben wij een speciaal aanbod: in plaats van 75 euro betaalt u slechts 50 euro. Gebruik hiervoor de kortingscode #MOM15AOGMT bij uw aanmelding. Komt u met uw team (5 of meer personen), dan betaalt u als team slechts 200,- euro!
