Geen producten in de winkelwagen.
Jaarlijks worden ruim 100.000 mensen gepest. En managers hebben de neiging om weg te kijken. En dat kán niet, want u, beste manager, bent juist degene die verantwoordelijk is voor de omgangsvormen binnen uw team. Zo stelt u paal en perk aan pesten.
Pesten is een groot risico voor uw organisatie. Even los van het feit dat u als werkgever de verplichting heeft om ‘goed werkgeverschap' te vertonen, kost het gewoonweg teveel. Zeker nu pesten als zodanig in de Arbowet is opgenomen. Een gang naar de rechter en een nota voor een fikse schadevergoeding als er niet adequaat wordt opgetreden tegen ongewenste omgangsvormen, zijn zo geregeld. Er is becijferd dat een geëscaleerd pestgeval zo rond de € 45.000 kost.
Er is overigens geen verschil tussen mannen en vrouwen te bemerken en ook de verschillen tussen branches zijn relatief gering. Kortom; denken dat het bij u wel los loopt is voor uw eigen risico. En dat van uw werknemers natuurlijk.
En kijk maar niet zo schuin naar uw medewerkers. "Op basis van onze ervaring durf ik te zeggen dat in driekwart van de gevallen de manager een negatieve rol speelt," zegt psychologe Adrienne Hubert (35). Joyce van der Wolk (35), adviseur bij TNO,voegt toe: "En pas op. Hoe hoger opgeleid de mensen, hoe geniepiger het pesten. Naarmate de intelligentie toeneemt, wordt het ook minder gemakkelijk om het gedrag echt aan te wijzen. Als manager moet je dan ter plekke heel scherp zijn en het gedrag wat je ziet ook kunnen benoemen."
Pestsignalen
Maar welke signalen moeten nu een belletje doen rinkelen? Nou, als een voorheen goed functionerende werknemer zich opeens veel vaker ziek meldt, zich terugtrekt of minder productief wordt, dan is een onderzoekje op z'n plaats. Op internet staan veel signalen waar het slachtoffer zich in kan herkennen, maar waar ook manager hun les uit kunnen trekken. Als er bijvoorbeeld geen hulp meer wordt aangeboden aan een specifieke werknemer of als iemand niet meer wordt meegevraagd voor de lunch, dan zou er wel eens meer aan de hand kunnen zijn. Als u merkt dat contact tussen collega's wordt beperkt tot het hoognodige of dat stelselmatig één iemand wordt genegeerd, dan is het tijd voor actie. Worden mensen die nog wel met die ene persoon omgaan of hulp aanbieden door de anderen benadeeld? Alarm!
Wat als het uw eigen baas is? Let dan op het volgende. Verloopt de communicatie ineens via meer onpersoonlijke wegen, zoals via de mail of een formele brief? Ook wanneer het een onderwerp betreft waarover u vroeger gewoon een gesprek zou zijn aangegaan? Worden uw werkzaamheden ineens extra gecontroleerd, soms zelfs door mensen die eigenlijk minder gekwalificeerd zijn dan u? Achterdocht is op z'n plaats. Worden de regels veranderd, zonder aankondiging? Of telkens weer anders geïnterpreteerd? Blijkt uw taakomschrijving opeens gewijzigd te zijn? Om welke reden dan ook, maar u bent het slachtoffer van ‘mobbing'.
Pestoorzaken
"Bij pesten of ‘mobbing' zoals het in de wetenschap genoemd wordt, onderscheiden we zeven hoofdvormen," zegt Adrienne Hubert . "Sociaal isoleren, werk onaangenaam of onmogelijk maken, bespotten, roddelen, bedreigen, fysiek geweld en seksuele intimidatie zijn allemaal vormen van pesten."
Soms wordt iemand gepest omdat hij zich op een of ander punt van de rest van de groep onderscheidt, bijvoorbeeld door etnische afkomst, seksuele geaardheid of leeftijd. In dat geval is er naast pesten ook sprake van discriminatie.
Pesten is ruwweg in drie categorieën in te delen. Eén is wat conflictgerelateerd pestgedrag, twee: willekeurig pestgedrag door normvervaging en drie het strategische pesten wat vooral in de hogere echelons ingezet wordt. Er zijn ook veel mensen die oprecht niet doorhebben dat er sprake is van een conflict. Ook dan blijft het conflict de basis voor het pesten, ook al zien ze dat zelf niet zo. Qua aanpak is het echter wel van belang.
In het tweede geval, normvervaging, is er sprake van een willekeurig slachtoffer. Zou u die persoon vervangen, dan wordt net zo snel een ander slachtoffer gezocht. Het pesten is onderdeel van de afdelings- of bedrijfscultuur.
De derde vorm, strategisch pesten, is ook een kwestie van normvervaging, maar verdient het apart genoemd te worden. Ook deze vorm heeft niets met de persoon in kwestie te maken, maar met zijn plaats in het politieke krachtenveld. Het kan bijvoorbeeld bij een fusie van twee bedrijven, waar ze dan met twee hoofden HR komen te zitten, goedkoper zijn om iemand weg te pesten dan hem te moeten betalen. Maar, ook hier wordt het pesten gefaciliteerd door de bedrijfscultuur.
Pestaanpak
Zogezegd vraagt de eerste vorm om een geheel andere aanpak dan de andere twee. Hubert: "bij een conflict moet de angel eruit. Door bemiddeling, of door het letterlijk scheiden der partijen." Klinkt overzichtelijk en dat is het ook. Normvervaging is een ander verhaal. Dan gaat het over normstelling en sancties en daarmee raak je aan de cultuur in een onderneming. Dat is een stuk lastiger. Normvervaging heeft vaak ook te maken met geintjes die op een gegeven moment te ver gaan. Als daarvan wordt gezegd ‘ach, moet toch kunnen', dan kan iemand dus niet meer zeggen dat hij dat niet vindt. Want dan is ‘ie de spelbreker.
Bij conflictgerelateerd gedrag dient u eerst ontdekken wat er nou aan de hand is, u moet als manager je onderbuikgevoel toetsen. Dat is lastig, maar u bent de leidinggevende en hebt dus ook een zakelijk belang. "Maar," waarschuwt Joyce van der Wolk (35), "waak ervoor om zelf de psycholoog gaat zitten uithangen. Zomaar gaan zitten roeren tussen dader en slachtoffer, de grote mediator uithangen. Als een leidinggevende dat doet, dan trekt hij wel een hele grote broek aan."
Pestdiversiteit
Een ander aandachtspunt is de toenemende diversiteit op de werkvloer. Dat vraagt om goed management. Immers, andere culturele achtergronden, een andere geaardheid, leeftijd of sekse kan aanleiding zijn voor ongewenst gedrag. Maar, hoe creëer je nu de juiste voedingsbodem voor zo'n divers team? Het antwoord is: een groepsidentiteit bepalen. Van der Wolk: "Als je dat expliciet maakt, ook bijvoorbeeld bij sollicitaties, dan haalt dat een hoop ruis van de lijn. Hou bij de selectie van je managers ook rekening met het omgaan met diversiteit. Kan hij veiligheid creëren? Kan zij conflicten managen? Dat is heel belangrijk. En, niet te vergeten, steun van bovenaf. Een mentor of coach binnen de organisatie werkt vaak. Voor het middle management zou intervisie erg goed zijn."
Het topmanagement bepaalt de bedrijfscultuur, maar de manager zegt wat er wel en niet kan op zijn afdeling. Hubert vindt dat je de grens scherper moet trekken dan je hem uiteindelijk wilt handhaven. "Als je een bord neerzet: 50 km/u. Dan rijden veel mensen misschien nog 55 km/u, maar in ieder geval geen 100."
Pestcultuur
De manager is verantwoordelijk. Niet alleen op papier, maar ook in de beleving van zijn team. Maar dan moet hij wel grenzen durven stellen aan gedrag en niet mee lachen als een geintje eigenlijk te ver gaat. De manager moet optreden en dat is niet leuk, want daarmee stelt hij zichzelf buiten de groep en dat vinden mensen nou eenmaal niet prettig. Hubert: "Ach, als je iemand aan kunt spreken op te laat komen, dan kun je iemand ook aanspreken op ongewenst gedrag. Maar, dan moet je natuurlijk niet teveel naast je team gaan staan in plaats van erboven. En, wat mij betreft heeft dat niks met ‘formeel gedrag' te maken. Ik ken managers die informeel heel erg duidelijk de baas zijn."
Een andere valkuil voor leidinggevenden is steun zoeken bij het slachtoffer. "Typerend is het voorbeeld van een lange vrouw die steeds maar weer ‘eiffeltoren' werd genoemd," gaat Hubert verder. "De baas sprak en plein public de ‘dader' erop aan. Die riep natuurlijk dat het maar een geintje was en dat de vrouw daar wel tegen kon. Vervolgens draait die manager zich om en vraagt aan de vrouw: "hoe vind jij het nou om zo genoemd te worden?" Die dame wil natuurlijk niet buiten de groep vallen en zegt dat ze er best tegen kan. Gevolg is dat de leidinggevende tegenover de pleger geen argument meer heeft en het ongewenste gedrag getolereerd wordt. Een leidinggevende moet het bij zichzelf houden."
Een ander fenomeen waar je voor op moet passen is ‘blaming the victim'. "Ik voer bijvoorbeeld dikwijls een experiment uit met een geluidsfragment over een forse mevrouw die bij een fastfood keten werkte," zegt Adrienne Hubert. "Zij werd gepest. Op een gegeven moment werden zelfs haar schoenzolen ingesmeerd met groene zeep en viel zij van de trap. Proefpersonen die gevraagd werden naar hun oordeel wezen op haar figuur, haar gewicht, als verklaring. Alsof er ooit een goede reden is om iemands schoenzolen met groene zeep in te smeren… Psychologisch werkt het echter wel zo en daar moet je bewust mee omgaan."
Vormen van pesten
1. Sociaal isoleren, bijvoorbeeld iemand negeren, iemand in een kamertje veraf van collega's plaatsen, steeds dezelfde persoon als enige niet meevragen voor de lunch.
2. Werken onaangenaam of onmogelijk maken door bijvoorbeeld bestanden van computers te wissen, belangrijke telefoontjes niet door te geven, steeds te zorgen dat vergaderingen zo gepland zijn dat één persoon niet mee kan doen, iemands arbeidsresultaten manipuleren, iemand onnodig veel kritiek geven.
3. Bespotten met bijvoorbeeld uiterlijk, gedrag, manier van praten of lopen of seksuele voorkeur.
4. Roddelen/geruchten verspreiden met het doel iemands reputatie te schaden.
5. Dreigementen als: ‘Wacht maar, het wordt allemaal nog veel erger' of er wordt voortdurend gedreigd met ontslag.
6. Lichamelijk geweld: iemand wordt bijvoorbeeld opgesloten of krijgt een duw.
7. Seksuele intimidatie: met gebaren, verbaal of fysiek.
Pesten in de praktijk
"Een werkneemster aan de lopende band moet iedere dag als ze op haar werk komt een speciaal voor haar gecomponeerd lied aanhoren, waarin haar onmiskenbaar te verstaan wordt gegeven dat ze ‘op moet rotten'. Haar leidinggevende zegt er niets van."
"Niets was goed genoeg voor mijn baas. Dacht ik ´laat ik even bellen voor een routebeschrijving voor zijn afspraak van volgende week´, dan kreeg ik te horen ´hoe dóm ik was, want ik wist toch ook wel dat zijn agenda nog honderd keer gewijzigd zou worden, ik moest mijn tijd niet zo inefficiënt indelen´. Als ik hem een paar dagen vóór de afspraak vroeg, of ik een routebeschrijving kon aanvragen, dan was ik ´afwachtend en initiatiefloos ik was´."
"De keer dat ze het uiteinde van een vulpenvulling afknipte en de inhoud ervan op mijn zwarte bureaustoel leegknepen, terwijl ik mijn mooie pantalon aanhad. De keer dat ik een belangrijke map na twee uur zoeken op een andere afdeling terugvond. Belangrijke telefoontjes die expres niet werden doorgegeven. Jarenlang heb ik dossiers achter slot en grendel gesloten tijdens de lunchpauze, mijn beeldscherm met een wachtwoord beveiligd, de stoel waarop ik ging zitten gecontroleerd."
"Een aantal effectenhandelaars bij een bank- en verzekeringsmaatschappij behaalt een zeer hoge omzet. Ze stoppen met enige regelmaat de secretaresse letterlijk in de prullenbak. Ze pakken haar bij haar handen en voeten. Als ze tegenstribbelt is het extra leuk. Er zijn al 7 secretaresses overspannen naar huis gegaan. Het management doet er niets tegen. De heren zijn van groot bedrijfseconomisch belang."
"De secretaresse ging aan het einde van haar werk voldaan naar huis. Maar een collega van haar pakte de brieven die ze had uitgewerkt van het bureau van de directeur, tikte ze over met veel tik- en taalfouten en legde ze terug. Zodat haar collega een negatieve beoordeling kreeg en zijzelf promotie kon maken."
" Het leek wel of hij besmet was. Hij werd niet meegevraagd voor de lunch, zijn baas en hij kregen geen kopieën van stukken tijdens overleggen. Ze werden niet uitgenodigd voor sociale evenementen. Leuke klussen gingen naar een ander. Conversaties vielen stil als hij de kamer binnenkwam. Op vrijdagmiddag zag hij op weg naar het station de hele afdeling borrelen in een café. Wel naar binnen, niet naar binnen het was allebei geen optie."
"Een schoonmaker die de centrale hal van een ziekenhuis schoonmaakt, moet dit een paar keer per dag opnieuw doen. Dat komt omdat een stel artsen er met opzet zakjes urine op kapot laat vallen."
" Mijn collega had een oogje op me. Ik niet op hem. Dat tastte blijkbaar nogal zijn ego aan. Overal lette hij op, op elke beweging die ik maakte. Als hij achter me liep, sliste hij ´hoer´ naar me, terwijl niemand het hoorde, of ´smerige Turk´. Hij deed dat nooit als er iemand anders bij was. Zo slim was hij wel. Ik kon het nog wel handelen, totdat mijn manager een ander baan gevonden had. Je raadt het al: mijn collega werd manager. Vanaf dat moment heb ik het geweten. Alles, maar dan ook alles wat ik deed werd vijf keer door hem nagekeken. Alle bestellingen die ik deed, telde ik drie keer na, voordat ik ze aan hem gaf. En dan nóg vond hij een reden om me dwars te zitten. Ik kreeg de rotklussen, mocht geen lunches meer bereiden, maar werd in de spoelkeuken gezet. Elke dag weer. Hij kreeg er nog meer de smoor over in, als ik ook dat met evenveel enthousiasme deed. Mijn manager kwam de keuken binnen en sliste naar me ´jullie rot-Turken zijn alleen goed genoeg om in de spoelkeuken te staan, wat sta je daar nou te staan?´. Ik vertelde hem dat ik zulke opmerkingen niet van hem pikte. Mijn collega kwam uit de spoelkeuken. Hij had het gehoord. Eindelijk werd ik geloofd."
