Geen producten in de winkelwagen.
De ene managementhype volgt de andere op. Maar je kunt er toch maar beter in meegaan, stelt Jurriaan Nijholt. Goed voor je beurskoers.
Het verlangen naar vernieuwing en vooruitgang zit zo diep ingebakken in ons denken over managen en organiseren, dat we er niet eens bij stilstaan. Met een sterk staaltje vanzelfsprekendheid heeft Jim March al eens gezegd dat ‘moderne organisaties nieuwe dingen adopteren omdat dat is wat het betekent om modern te zijn.’ Tegen de achtergrond van onze onstilbare honger naar vooruitgang mag het niet verbazen dat academici, consultants en diverse andere goeroes een continue stroom aan veelbelovende modieuze managementpraktijken ontdekken, ontwikkelen, verspreiden en aanbieden. De vraag is er altijd.
Meegaan of niet?
Maar de vraag is ook: is het slim om in die stroom mee te gaan? Want tegelijkertijd bestaat er bij ondernemers en managers ook veel frustratie over nieuwe praktijken, met name vanwege tegenvallende effecten op bedrijfsprestaties. Denk aan de vele discussies over lean management, shared service centres, six sigma, of prestatiesturing. Bij uitblijvende resultaten wordt de nieuwe praktijk dan ook snel een ‘hype’ genoemd; gebakken lucht en slechte ideeën. Maar zo is het natuurlijk niet altijd. Dat effecten van modieuze managementpraktijken op bedrijfsprestaties minimaal kunnen zijn, kan niet allemaal voor de voeten van de goeroes geworpen worden. Er zijn zeker 3 redenen waar de goeroes niets aan kunnen doen:
#1. De kwaliteit van de implementatie blijft achter
De kans van slagen zit niet alleen in de kwaliteit van het idee, maar ook in de kwaliteit van implementatie. Organisatieverandering is nu eenmaal moeilijk, zoals wel blijkt uit de gretige acceptatie van het ‘feit’ dat 70 procent van alle verandertrajecten zou mislukken. Een breed gedragen opinie dat een bepaalde managementpraktijk gefaald heeft, bestaat dan ook vaak uit een optelsom van individuele verhalen over gebrek aan buy-in, middelen, tijd, en commitment van de top. Om een managementpraktijk nuttig te laten zijn, moet de bijbehorende organisatieverandering natuurlijk ook lukken.
#2. Is de theorie wel passend in úw praktijk?
In een prachtige studie uit 1985 heeft Robert Cole al beschreven hoe kwaliteitscirkels een sterke bron van continue verbetering vormden in de Japanse autoindustrie, waar werknemers vaak levenslang bij hetzelfde bedrijf bleven werken. Maar in de Amerikaanse context, waar het productiewerk in Detroit gekenmerkt werd door hoog verzuim en snelle uitstroom, bleken kwaliteitscirkels een flop. Wat geldt voor landen, kan ook gelden voor bedrijven. Is uw huidige bedrijfscultuur erg autoritair, met grote machtsafstanden? Voer dan morgen geen praktijken in die uitgaan van participatie en vrijwillige kennisdeling. Er moet per geval bekeken worden of een praktijk wel past bij uw organisatie – ongeacht de successen die anderen ermee boekten.
#3. De praktijk van 'Ja knikken en nee doen'
De laatste reden dat praktijken en prestaties slechts losjes gekoppeld zijn, zit hem in het fenomeen van ‘ja knikken en nee doen’. Hoeveel ISO-handboeken liggen in een bureaula te verstoffen totdat het weer tijd is voor de audit? Hoeveel ERP-systemen zijn formeel geïmplementeerd terwijl werknemers met allerlei workarounds zich (soms noodgedwongen en met de beste intenties) onttrekken aan de voorgeschreven processen? En hoeveel ondernemers claimen ‘ook iets te doen met MVO’ terwijl het in feite gaat om business-as-usual?
Dus toch maar doen?
Dit laatste inzicht biedt overigens ook kansen. Waar managementpraktijken dus niet altijd technische impact of economische winst opleveren, kunnen ze in ieder geval wél invloed hebben op uw imago. In mijn eigen onderzoek naar het impressiemanagement van grote beursgenoteerde ondernemingen, heb ik bijvoorbeeld gevonden dat beursanalisten een positieve bias laten zien in de waardering van ‘modieuze’ bedrijven. Dat betekent dat diverse stakeholders van uw organisatie (investeerders, klanten of leveranciers) wel degelijk belang hechten aan hoe bij-de-tijd u bent. Zolang wij blijven geloven in vooruitgang, blijft het dus interessant om je te afficheren als een innovatief, modern en modieus bedrijf. En dus (om te proberen) af en toe een mooie nieuwe managementmethode te implementeren.
Dr. Jurriaan J. Nijholt is docent en onderzoeker bij het Lectoraat Brainport van Fontys Hogeschool MER. Dit artikel is mede gebaseerd op het artikel ‘Following fashion: Visible progressiveness and the social construction of firm value’ (met Pieter-Jan Bezemer en Patrick Reinmoeller), dat binnenkort verschijnt in het wetenschappelijk tijdschrift Strategic Organization. Foto via Flickr.com
