Geen producten in je winkelwagen.
Achteraf is het altijd makkelijk praten, het was het frauderende management, een overambitieuze topman die niet werd gecorrigeerd, de marktomstandigheden, een falende bedrijfscultuur en ga zo maar door, waardoor bedrijf X ten gronde ging.
Maar er is falen en falen. Je hebt de overkomelijke, gecontroleerd begane fouten die de motor zijn achter innovatie, procesverbetering of het vinden van de juiste product-marktcombinatie. Die worden terecht omarmd. Als strikte voorwaarde geldt dan wel dat degene die de fouten maakt, ervan leert. Ervan wíl leren..
De meest opzienbarende miskleunen uit de bedrijfsgeschiedenis bevatten veel behartenswaardige lessen. Dit kun je leren van andermans fouten.
#1 Te snelle groei maakt kwetsbaar
De les: groeien via overnames kan lang goed gaan, zelfs als dat met vreemd vermogen gebeurt, maar het maakt een bedrijf extreem kwetsbaar voor financiële tegenvallers.
De bevlogen ingenieur Ad van Wijk timmerde aardig aan de weg met zijn bureau Ecofys, dat duurzame energieprojecten ontwikkelde. Vanaf het moment dat Ecofys werd omgevormd tot holding en kapitaal kon aantrekken, lukte dat laatste zo goed, dat het gas er flink op ging. Ecofys werd van ingenieursbureau omgebouwd tot een concern dat zou voorgaan in de transitie naar een duurzame energievoorziening, met deelnemingen in zonnecentrales, windparken, biomassa en andere schone technologie.
Over zijn groeidoelstellingen was Van Wijk nooit bescheiden: was de omzet van Econcern in 2007 nog 400 miljoen euro, dat moest binnen vijf jaar 8 miljard worden, bij een winst van 1 miljard. Gefinancierd met geld van de families Fentener van Vlissingen en Brenninkmeijer, Rabobank en Delta Lloyd.
Begin 2009 werd Van Wijk nog uitgeroepen tot Topman van het Jaar. Maar een half jaar later, midden in de financiële crisis, donderde zijn bedrijf als een kaartenhuis in elkaar, schuldeisers achterlatend met ten minste 750 miljoen euro aan vorderingen.
De innovatieve technologie waarin Econcern investeerde, leidde veel minder snel tot omzet en vooral winst dan was gehoopt en voorgespiegeld. Om toch vers kapitaal aan te kunnen trekken, zo bracht onderzoek door de curatoren aan het licht, begon Econcern zijn cijfers op te poetsen. Van Wijk wist, zoals vaker bij gedreven ondernemers, niet van ophouden, en kreeg van zijn aandeelhouders en medebestuurders te lang de kans de groeistrategie door te duwen. Uiteindelijk bleken de jaarrekeningen over 2006 en 2007 winst te vermelden, terwijl het geld er in werkelijkheid uit spoot, bij een omzet die op de helft lag van wat werd gerapporteerd.
#2 Te veel vertrouwen leidt tot brokken
De les: gebrek aan tegengas door medewerkers en aandeelhouders kan funest zijn, zeker als ander extern toezicht ook faalt. Geef de top dus nooit onvoorwaardelijk vertrouwen.
Energie was eind vorige eeuw ook prima handel in de VS. Door liberalisering van de energiemarkt kregen handelaren, waaronder Enron, steeds meer macht en ruimte. De gedachte was dat de ondernemingen daarmee verantwoord zouden omgaan. In deze omgeving bouwde Enron-oprichter Kenneth Lay en de zijnen het bedrijf uit van een regionale handelaar in gas tot een wereldconglomeraat met energiecentrales, papierfabrieken, kabelbedrijven en wat al niet.
En Enron deelde graag zijn succes. Loyale werknemers werden stevig beloond, het bedrijf financierde campagnes van presidentskandidaten en was dankzij de oplopende koersen de darling van beleggers en analisten. Ook accountant Arthur Anderson had Enron in zijn zak.
Maar het succes was niet zo groot als de Enron-top ons doen wilde geloven. De boeken werden opgepoetst door toekomstige winsten alvast te boeken en tegenvallers weg te sluizen naar obscure firma’s. Dat ging lange tijd goed, tot in 2001 analisten steeds nadrukkelijker vraagtekens begonnen te zetten bij de cijfers. Toen de fraude uiteindelijk aan het licht kwam, crashte de aandelenkoers tot een dubbeltjesniveau. Enron, dat in 2000 nog een omzet van 100 miljard dollar rapporteerde, bleek met een schuldenberg van 20 miljard dollar te kampen. 21.000 werknemers verloren hun baan bij het grootste bankroet uit de Amerikaanse geschiedenis, Lay zelf werd veroordeeld tot 10 jaar cel maar stierf voordat hij achter de tralies belandde.
#3 Het beste product levert niet vanzelf marktsucces
De les: met R&D en producten van topniveau zul je niet vanzelf de consument verleiden. Wie vergeet te kijken naar wat de klant wil, verliest alsnog.
De markt voor mobiele telefoons behoorde lange tijd toe aan Nokia. Met een aandeel van tegen de 50 procent en een fenomenaal R&D-budget leverden de Finnen altijd de laatste technologie, verpakt in goed ontworpen toestellen. Tot in 2007 de wereld veranderde: Steve Jobs lanceerde de iPhone.
Jazeker: Nokia liep voorop met mobiel internet, het had zeker ook modellen met aanraakscherm en camera. Maar Apple voegde daar behalve coolness vooral gebruiksvriendelijke software aan toe, inclusief apps, die van de telefoon pas werkelijk ‘internet in your pocket’ maakten.
En met die software ging het bij Nokia mis: de ontwikkeling van een eigen besturingssysteem verzandde in vertraging, laat staan dat de Finnen op tijd een antwoord hadden op App store of iTunes. De Nokia-ingenieurs waren te lang gefocust op geavanceerde technologie, vooral de hardware, en hun eigen visie op het product telefoon. Daardoor hadden ze de aansluiting gemist bij waar mensen echt op zaten te wachten: een communicatie-apparaat dat zó flexibel is, dat je de wereld in je zak steekt.
Toen ook Google zijn Androiduniversum had opgebouwd, was er voor Nokia nauwelijks plaats meer. Zijn marktaandeel zakte in vijf jaar tijd weg tot een paar procent. Een ‘redding’ door Microsoft bewees dat ook die softwaregigant geen antwoord had op de nieuwe app-werkelijkheid.
N0g meer lessen? Dit artikel is een samenvatting uit MT Insights. Om het gehele interview te lezen, neem een abonnement op MT Insights of bestel een los exemplaar.
