.nl | .be

Management

Buzzwoorden zijn binnen het familiebedrijf uit den boze

Ik hou van familiebedrijven. Ik heb zelf ruim vijf jaar bij een mogen werken en heb er veel geleerd. De jaren ervoor had ik me bij een multinational bekwaamd in de edele kunst van procedures, rapporten, vergaderingen, strategische plannen, Excel-files, PowerPoint, 360° reviews en scorecards.

En toen stapte ik over naar een groot familiebedrijf en op slag werd al die kennis en kunde overbodig. Ik zat aan de keukentafel met de eigenaar, haalde een vuistdik investeringsdossier voor de aankoop van een machine tevoorschijn en wou starten met mijn overdonderende PowerPoint toen ik nog net geen Vlaamse draai om de oren kreeg. Of ik die machine nodig had, was de vraag, en hoeveel die moest kosten? En hoe lang moest het duren voor ik ‘m terugverdiend zou hebben. ‘Drie jaar’, zei ik. De eigenaar stond op, sloeg me net iets te hard op de schouder en zei: ‘Twee jaar dus, want daar betaal ik je voor. Niet om veel papier te produceren.’ Dat gesprek duurde vijf minuten. Ik moest ont-leren. Het voelde als bungyjumpen zonder elastiekje. Simpele waarden Dure buzzwoordjes en hypes waren uit den boze. Wat ons dreef was ontroerend eenvoudig. Groeien we? Maken we winst? Is er geld beschikbaar? Waar zijn nieuwe mogelijkheden? Hoe snel pakken we die? Maar ook: zijn de klanten tevreden? Op elke beurs was de familie aanwezig, en o wee als ze over ontevreden klanten hoorden. Zo’n beetje de kortste weg naar een doodvonnis zonder rechtspraak. Iedereen dichtbij Waar de familie ook niet van hield, was dat je de naam van je medewerkers niet kende, dat je niet wist in welke afdeling ze werkten en hoeveel productie daar draaide. Niet eenvoudig met een paar honderd mensen in productie, sales en diensten en vele duizenden klanten. Ik moest wel dicht bij mijn mensen en klanten staan - naakt en heel kwetsbaar. Maar ik wist wél wat er gebeurde en waarom. Empowerment We speurden naar kansen, hadden geen tijd voor omstandige ontwikkelingsprocessen. We schakelden sneller dan de concurrentie en leerden snel. Hindernissen waren er om overwonnen te worden. We verspilden geen tijd aan overleg tussen sales, marketing, productontwikkeling en IT, aan hiërarchie of gescheiden departementen. Als we een kans zagen, maakten we een ruw plan en gingen ervoor. Medewerkers konden en mochten klanten echt helpen met verbeteringen aan product, service of kwaliteit. We hadden immers geen processen om dat te verhinderden. Vaak deed die empowerment pijn, maar het hield ons scherp en alert. Werk als start-up Zo leerde ik de kracht van een organisatie die als een start-up blijft handelen, ook al draaiden we honderden miljoenen omzet en bestonden we tientallen jaren. Gewoon blijven doen waar het echt om gaat: ondernemen. Wij groeiden als kool in een verzadigde markt, terwijl alle concurrenten druk bezig waren met het bedenken, structureren en controleren van hun geïnstitutionaliseerde hulpeloosheid. Zij keken naar binnen, wij keken naar buiten. Zij optimaliseerden processen, wij veroverden. Familiebedrijven moeten niet te veel opkijken naar zogenaamd professioneel geleide organisaties. In het nieuwe digitale normaal eten de kleine snelle wendbare vissen de grote logge. Familiebedrijven moeten hun flexibiliteit bewaren, hun snelheid en hun slagkracht. Niet verzinken in procedures, wetten, praktische bezwaren. Vastgeroeste ondernemingen moeten hun ingesleten processen afleren en onzinnige procedures schrappen. Dat is even moeilijk, pijnlijk en heftig als noodzakelijk.