Bewezen: niets werkt zo motiverend als een sociale beloning

Tot 90 procent van gedragsproblemen komt voort uit motivatieproblemen, zegt Caroline Pols. Meer 'sociaal belonen' helpt, zegt ze.

Voordat Caroline Pols met haar eigen bureau Up begon, was ze salesdirector bij Manpower. Daar wilde ze met minder mensen meer resultaat bereiken. Dat viel nog niet mee, geeft ze toe. ‘De geijkte marktbewerkingstechnieken waren gesneden koek. Maar hoe combineerde ik die slim met de nieuwe mogelijkheden? In alle eerlijkheid: ik zag door de bomen het bos niet meer. Zoveel kanalen en online trucs… Hoe kon ik nieuwe systemen en kanalen inzetten om gerichter meer contact te hebben met mijn doelgroep?'

2 pijlers

Gaandeweg vond ze toch een manier. Een manier die uiteindelijk leidde tot 75 procent groei in aantal leads, en 40 procent groei in verkooprendement. 'Up was geboren', zegt ze. Pols vond een manier die op 2 pijlers berust: een heldere strategie en de gewenste gedragsverandering. 'Dit doen we met behulp van een zogeheten Kitchen Review, waarbij we medewerkers interviewen, met de doelstelling van de organisatie (concreet en feitelijk) als uitgangspunt. We bevragen hen vervolgens op motivatie, gelegenheid en capaciteit.'

Ze vond een manier die leidde tot 75 procent groei in aantal leads, en 40 procent groei in verkooprendement'

Triade-model

Pols doet dat, omdat ze vertrouwt op wat ze noemt 'het triade-model', bekend van Theo Poiesz. 'Eenvoudig gezegd: medewerkers moeten het kunnen, willen en de kans krijgen het gewenste gedrag te vertonen.' Vooral motivatie speelt daarbij volgens haar een belangrijke rol. 'Het overgrote deel van gedragsproblemen in organisaties, wellicht zelfs 70 tot 90 procent, komt voort uit motivatieproblemen.'

Heil in de wetenschap

Maar hoe die problemen te lijf te gaan? Daarvoor zocht Pols haar heil in de wetenschap. 'Ik zocht een onderbouwde methodiek waarbij gedrag gekoppeld wordt aan resultaat.' Ze kwam terecht bij de VU, waar ze een partner vond in het Aubrey Daniels Research Institute for Behavior Analysis (ADRIBA), een platform voor de wetenschappelijke verdieping, verbreding en verspreiding van de gedragsanalyse en Organizational Behavior Management (OBM), de wetenschap van gedragsverandering in organisaties. Makkelijker gezegd: ADRIBA maakt wetenschappelijke inzichten geschikt voor het bedrijfsleven 'en vraagt aandacht voor een andere manier van managen en sturen op gedrag dan we nu vaak in de praktijk zien', aldus Pols.

2.000 studies per jaar

Met meer dan 60.000 wetenschappelijke studies sinds 1973 is de onderliggende wetenschap van de gedragsanalyse een van de meest getoetste en gerepliceerde methoden ter wereld, weet Pols. 'Daar komen jaarlijks nog 2.000 studies bij.'

ABC-model

Uit al dat onderzoek maakte bij Pols vooral het ABC-model indruk, waarbij gedrag wordt bepaald door Antecedenten, gedrag (Behaviour) en Consequenties. Onder Antecedenten valt dan alles wat plaatsvindt vóórdat het gedrag plaatsvindt, zoals: op mensen inpraten, maar ook omstandigheden als een rood stoplicht. Daarna komt Behaviour: de handelingen die men uitvoert. En dan de Consequenties: belonen, dwingen, straffen/kritiek geven of negeren.

Boter-bij-de-vis-effect

Gedragsonderzoek leert ons dat slechts 20 procent van gedrag bepaald wordt door deze antecedenten, zegt Pols. 'Gedrag en daarmee gewoontes zijn vooral de functie van de consequenties. Oftewel: gedrag wordt voor zo’n 80 procent bepaald door datgene wat er gebeurt als je het doet. Bevalt het? Dan neemt de kans toe dat gedrag zich herhaalt, vanwege de positieve consequenties. Dat kan vanwege het idee dat iets makkelijker gaat, of minder tijd kost. Hoe directer en zekerder deze consequentie, hoe beter hij werkt. Het boter-bij-de vis-effect is de sterktste beinvloeder van ons brein.'

Het boter-bij-de vis-effect is de sterktste beinvloeder van ons brein.'

Driedubbele denkfout

Wat dat betekent voor het leiderschap in onze organisaties? Volgens Pols zouden we ons meer bewust moeten zijn van onze valkuilen. Ze heeft het over de 'Drie Dubbele Denkfout'

1. Managers steken 80 tot 85% van hun tijd in antecedenten, terwijl juist 80% van het gedrag wordt beïnvloedt door consequenties;
2. De consequenties zijn voor 80% procent negatief en slechts voor 20% positie. Voor effectief gedrag van managers zou dit juist omgedraaid moeten worden.
3. Bij positieve consequenties wordt 80% geïnvesteerd in financiële/materiële beloningen zoals een bonus of salarisverhoging, en slechts 20% in sociale beloningen. Voor effectief gedrag van managers zou dit omgedraaid moeten worden.

Terwijl 'sociaal belonen' volgens haar helemaal niet zo moeilijk hoeft te zijn. 'Geef een medewerker de lead in een proces, vergroot de verantwoordelijkheden van een team, betrek medewerkers bij een beslissing of geef een medewerker een compliment over zijn input.'

Valkuilen omdraaien

Pols heeft er nu haar missie van gemaakt de valkuilen 'om te draaien'. 'De valkuilen staan omgekeerd gelijk aan drie goede gewoonten van effectieve gedragsbeïnvloeding: minder gebruik van antecedenten, meer 
focus op consequenties; 
meer focus op belonen dan straffen, dwingen en negeren; 
en meer sociale beloning van gedrag, dan 
materiële beloning van resultaat.'

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

• Lees ook: De drie goede gewoontes van effectieve beïnvloeding

Blijvend gedrag

Alleen zo kun je blijvend gewenst gedrag creëren, zegt ze. 'Het is voor managers logischer om aan antecedenten te werken', zegt ze. 'We hebben het zo geleerd, en het is een veilige, bekende en makkelijke manier die je en groupe kunt uitrollen. Ook straffen is op het eerste gezicht logischer dan belonen, straffen levert managers immers een directe zekere respons op, het gedrag verandert vaak onmiddellijk. Het heeft direct effect. We zijn vaak zo opgevoed. Maar het gewenste gedrag is vaak niet blijvend.'