Geen producten in de winkelwagen.
Organisaties worden gedomineerd door regels en managers. Medewerkers worden strak aangestuurd en moeten zich aan allerlei regels houden. Dat werkt volgens Verburgt als een vliegwiel: ‘Teveel regels wekken kinderachtig gedrag op. Medewerkers gaan zich onbelangrijk voelen als de baas continu alle werkzaamheden controleert. Terwijl medewerkers met veel vrijheid juist blijer en creatiever worden. Eigen verantwoordelijkheid geeft ze het gevoel dat ze hun eigen toko mogen runnen.’
Zelfsturende teams
Wil je medewerkers meer vrijheid geven, deel de werkvloer dan op in multidisciplinaire, zelfsturende teams van maximaal acht teamleden. De taak van de manager: ‘Kaders geven en doelen stellen op het gebied van klanttevredenheid, omzet en winst. Daarna laat je het team vrij. Mensen nemen hun verantwoordelijkheid, gaan zelf de taken verdelen en zullen extra gemotiveerd zijn om als team de targets te halen. Als hoogste baas hoef je alleen maar het proces te bewaken.’
Het is volgens Verburgt belangrijk dat de doelen en beoordelingen collectief zijn. ‘Daarmee voorkom je concurrentie en creëer je binnen het team sociale controle. Haalt het team de doelen, dan is het hele team goed. Halen ze het niet, dan is het hele team verantwoordelijk.’
Radicalisering
Verburgt was zelf zo’n 35 jaar manager binnen verschillende bedrijven. ‘In eerste instantie deed ik gewoon mee aan het hele circus’, vertelt hij. In 1990 ging hij aan de slag bij KPN, toen nog PTT Telecom. ‘KPN is de vleesgeworden hiërarchie. In deze periode ben ik ‘geradicaliseerd’. Tussen mij en de monteurs zaten zeven lagen managers, totale gekte. Toen ik voor het eerst in contact kwam met de monteurs zag ik met hoeveel verantwoordelijkheid en toewijding ze werkten en hoe ze in hun werkzaamheden werden gehinderd door alle managementlagen. Vlak daarna heb ik een organisatiemodel op basis van vrijheid bedacht.’
Na een periode als ceo bij Content, destijds één van de grootste uitzendbureaus van Nederland, werd Verburgt eindbaas bij ArboNed, dienstverlener in de bedrijfsgezondheidszorg, waar flink bezuinigd moest worden. Hij voerde zijn ‘vrijheidsmodel’ radicaal binnen één maand door. ‘Collega’s dachten dat ik gek was geworden. Het leverde me een conflict met HR op, dat voorstelde om medewerkers eerst een cursus ‘omgaan met vrijheid’ te laten volgen. Volkomen onzin.’
Verburgt bleef bij zijn standpunt en haalde bijna alle managers weg, twaalf bleven er over. Hij creëerde kleine teams van acht medewerkers, gaf ze doelstellingen mee en liet ze vrij. ‘Ik zag medewerkers opleven. Teamleden gingen beter samenwerken en maakten gebruik van elkaars sterke punten. Mensen voelden zich opeens belangrijk en werden zich bewust van hun invloed op de organisatie. Dat leverde goede resultaten op. Binnen twee jaar ging het weer goed met het bedrijf’.
Rigoureus vrijlaten
Dat rigoureus doorvoeren is volgens Verburgt essentieel. ‘Niet eerst een pilot of in kleine stapjes richting liberalisering, daar geloof ik niet in. Voer je het model in gedeeltes door, dan beland je in een schemergebied en weten mensen niet waar ze aan toe zijn. Het maakt het besturen van een organisatie alleen maar lastiger en houdt oude verhoudingen in stand. Gaat er iets mis dan zullen mensen zeggen ‘zie je wel, het werkt niet’. Radicaal doorvoeren, dat voorkomt chaos.’
Stalen zenuwen
Daarnaast moet je het model een serieuze kans willen geven. ‘Vrijlaten is ingewikkeld. Managers hebben de neiging om bovenop het proces te springen als het mis dreigt te gaan. Zorg daarom je in het bezit bent van stalen zenuwen. Medewerkers zijn volwassen mensen die met veel plezier en zorgvuldigheid hun werk willen uitvoeren. Geef je ze vertrouwen, dan heb je weinig management nodig.’
Sta daarnaast stevig in je schoenen. ‘Wees immuun voor invloeden van andere managers of directieleden, er is altijd wel iemand tegen het model. Blijf je realiseren dat een organisatie gezonder is als je het aantal regels en managers tot een minimum beperkt, volledige beheersing is veel riskanter.’
Advertorial
Gratis e-book Download gratis e-book Mark Tigchelaar
In het e-book ‘Snellezen voor professionals’ van Mark Tigchelaar leer je de basis van snellezen, zodat je weet hoe het werkt en hoe je dit kunt toepassen op je eigen (complexe) vakliteratuur.
lees verder
