Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Apps maken u socialer

Apps op een mobiele telefoon of tablet hebben een positieve invloed op ons sociale leven. Althans: bijna de helft van Nederlandse app-gebruikers is ervan overtuigd dat zij met behulp van apps hun sociale contacten beter kunnen onderhouden.

 

 

Twintig procent vindt bovendien dat zij meer vrienden hebben dan voordat ze apps gebruikten. Dat blijkt uit onderzoek in opdracht van Vodafone onder 670 Nederlanders naar de manier waarop ze omgaan met mobiele apps. Dat fenomeen, 'instant socializing' kent wel zijn prijs: sommgie ondervraagden hebben wel het gevoel dat ze hun privacy deels inleveren door anderen toe te laten tot hun leven.

Apps, apps, apps

Het gezegde is inmiddels gevleugeld: there must be an app for that. En inderdaad, van weersverwachting tot waterpas en van het NOS Journaal tot Angry Birds en Facebook, er is voor elk moment van de dag wel een app die helpt of verstrooit. Met de explosieve stijging van het aantal smartphone- en tablets in omloop groeit ook het gebruik van dergelijke apps. Omdat die stijgende lijn zich voorlopig nog wel steil omhoog zal voortzetten, is het een goed idee om na te gaan hoe dergelijke toepassingen worden benut. Dat heeft het Leefritme Kenniscentrum gedaan, een door Vodafone gesponsord onderzoeksbureau.

Wachtverzachters

We vinden volgens Vodafone dat apps ons leven hebben veranderd. Zes op de tien respondenten menen dat apps het leven voor hen een stuk eenvoudiger maken. Tijdsverspilling gaat door apps meer en meer tot het verleden behoren, omdat mensen momenten waarop ze voorheen zouden wachten nu benutten met het bijhouden van sociale contacten of het spelen van spelletjes. Apps blijken ideale ‘wachtverzachters’. Zo geeft een kwart van de app-gebruikers aan dat apps hen in staat stellen elke minuut van hun leven te benutten. Tweederde is het eens met de stelling dat apps vooral leuke speeltjes zijn. Het is voor velen ook een (nieuwe) kennismaking met gamen: Angry Birds, dat wereldwijd al meer dan 100 miljoen keer gedownload is, staat bij bijna de helft (46%) van de Nederlandse gebruikers op de tablet of smartphone.

Afhankelijkheid van apps

Apps zijn onder te verdelen in drie groepen: entertainment, productiviteit en connectiviteit. Opvallend is verder dat bijna iedereen zijn apps heeft ingedeeld in mappen. Spelletjes zitten vrijwel altijd in een aparte map bij elkaar en ook de apps voor social media (Facebook, Hyves, LinkedIn, Twitter) zijn gezamenlijk opgeslagen. Op dit moment is ‘plezier’ nog de belangrijkste drijfveer om een app wel of niet aan te schaffen. Vooral beginnende app-gebruikers zijn hier erg gevoelig voor. En we hebben er inmiddels een probleem bij: we dreigen afhankelijk te worden van mobiele software. Dat de apps een handig hulpstuk kunnen zijn, nemen we erg graag voor lief. Na verloop van tijd merkt men de afhankelijkheid van apps pas op als deze niet meer werken, bijvoorbeeld bij het vastlopen van de navigatie.

Goed voor de telecomsector

Dat laatste is natuurlijk goed nieuws voor Vodafone en de rest van de telecomsector, die juist dit jaar een eind maakte aan het onbeperkt gebruik van dataverkeer. Naarmate het publiek verder verslingerd raakt aan apps, zal het meer data verstoken en sneller akkoord gaan met stijgende tarieven. ‘Wij verwachten dat het gebruik van apps de komende jaren exponentieel zal toenemen’, zegt Philip de Wulf, directeur van het Leefritme Kenniscentrum. ‘Uit ons onderzoek blijkt dat apps voor veel Nederlanders een cruciaal middel zijn voor het onderhouden van het sociaal en maatschappelijk verkeer. Dat onderstreept het belang van enerzijds toegankelijke technologie en anderzijds snelle, betaalbare en stabiele netwerken met goede dekking en voldoende capaciteit.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hieronder hebben de onderzoekers hun bevindingen nog eens op een rijtje gezet:


Lees ook:

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

bill anderson bayer ceo
Bill Anderson is sinds juni 2023 ceo van Bayer. Foto: Bayer

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy: